Aufgaben delegieren

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Mark Twain hat gesagt, dass man nur Großes vollbringen kann, wenn einem egal ist, wer die Lorbeeren dafür erntet. Ich würde sogar einen Schritt weiter gehen und behaupte, dass man nur Großes vollbringen kann, wenn man dafür sorgt, dass andere die Lorbeeren ernten.

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In diesem Beitrag erläutere ich, worum es bei der erfolgreichen Aufgabenübertragung geht und worauf es ankommt. Delegieren von Aufgaben ist einer der Kernkompetenzen im Management und bedeutet anderen die Durchführung einer Aufgabe zu übertragen, dabei jedoch weiter für die Aufgabe verantwortlich zu sein. Als delegierende Person tragen Sie zum reibungslosen Ablauf des Prozesses bei. Allerdings geht es nicht nur einfach darum, dass Sie anderen Aufgaben übertragen. Das erfolgreiche Delegieren von Aufgaben ist viel komplexer und erfordert neben Projektmanagementkenntnissen auch Führungskompetenzen. Je besser Sie die Kunst des Delegierens beherrschen, um so effektiver können Sie Ihr Team führen.

Es gibt viele gute Gründe für Delegieren:

  • Delegieren hilft, Fähigkeiten, Initiative und Kompetenz der Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln.
  • Delegieren hilft, die Selbständigkeit der Teammitglieder zu unterstützen und auszubilden.
  • Delegieren bedeutet, anderen Zuversicht zu geben indem man ihnen etwas zutraut.
  • Delegieren erfordert von Ihnen, mit anderen Menschen kooperativ umzugehen, und entwickelt Ihre soziale Kompetenz.
  • Delegieren hilft Ihnen, Ihr Leben zu vereinfachen und sich auf die wesentlichen Aufgaben zu konzentrieren.

Das Delegieren besteht aus vier Phasen: Evaluierung, Übergabe, Unterstützung, Nachbereitung. Diese Phasen sind linear, dass heißt die nächste Phase kann erst nach Abschluss der vorherigen Phase beginnen. Ich erläutere diese Phasen und erkläre auch wie man beim Delegieren Mikromanagement vermeidet. Im Anschluss gehe ich auf die typischen Probleme ein und wie man diese löst.

Aufgaben delegieren Phasen

Phasen


Evaluierung
Die erste Phase im vier Phasen Modell lautet Evaluierung. Hier bewerten Sie Unternehmensaspekte, Ihre Arbeitsbelastung und Ihre Mitarbeiter. Dieses Vorgehen hilft bei der Entscheidung darüber welche Aufgaben an wen delegiert werden können.
Dabei werden zwei Bereiche bewertet: die Aufgaben und die Personen. Beide Bereiche sind wichtig und entscheiden darüber was an wen delegiert wird.
Dilbert
Viele Vorgesetzte überspringen diese wichtige Phase, weil sie denken, dass sie keine Zeit dafür haben. Das kann dazu führen, dass sie versuchen vieles selbst zu erledigen. Irgendwann wird jedoch die Arbeitsbelastung so groß, dass sie Aufgaben in letzter Minute abgeben müssen. Dadurch wird nicht nur die erfolgreiche Durchführung der Aufgaben gefährdet sondern auch die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Team verschlechtert sich. Nehmen Sie sich daher die Zeit. Diese Investition zahlt sich aus.

1) Aufgabe einschätzen

Beginnen Sie bei der Evaluierung mit der Einschätzung des Unternehmens und Ihres Verantwortungsbereichs als Vorgesetzter. Bestimmen Sie die zu bearbeitenden Aufgabenblöcke.

2) Delegierbare Aufgaben bestimmen

Jetzt können Sie die Aufgaben analysieren die Sie zuvor ermittelt haben. Fassen Sie Ihre Analyse zusammen und erstellen Sie eine Liste mit Tätigkeiten. Analysieren Sie pro Tätigkeit die Anforderungen, die benötigte Zeit und vor allem die Wichtigkeit. Wie wichtig ist die Aufgabe für die Erreichung der Ziele? Aufgaben mit niedrigen bis mittleren Anforderungen eignen sich zum delegieren, vor allem wenn sie zeitaufwändig sind. Konzentrieren Sie sich auf Aufgaben, die Ihre Kenntnisse und Erfahrung benötigen und delegieren Sie andere.

Delegierbare Aufgaben bestimmen

Delegierbare Aufgaben bestimmen

3) Mitarbeiter bewerten

Bevor Sie entscheiden können an wen die Aufgaben gehen, müssen Sie Stärken und Schwächen Ihres Teams bewerten. Wenn Sie Stärken und Schwächen des einzelnen Mitarbeiters kennen, können Sie Aufgaben bestmöglich übertragen. Beachten Sie aber auch, dass jede Delegierung eine Chance darstellt, die Fähigkeiten der Teammitglieder zu verbessern. Man wächst mit seinen Aufgaben. Mit dem Delegieren von Aufgaben fördern Sie also gleichzeitig die berufliche Entwicklung Ihrer Mitarbeiter.
Damit Sie für jede Aufgabe die richtige Person finden müssen Sie Ihre Teammitglieder bewerten. Dabei könnten Sie die folgende Struktur nutzen.

Teamevaluierung

Teamevaluierung

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Füllen Sie das Formular für alle Teammitglieder aus. Verwenden Sie für Ihre Bewertung eine Skala von 1 bis 5, wobei 1 für „schwach“ und 5 für „stark“ steht.
Nehmen Sie sich die Zeit über jede Person nachzudenken. Sie können die letzten Leistungsbewertungen einbeziehen. Überlegen Sie sich wann die jeweilige Person eine wirklich herausragende Leistung erzielt hat. Welche Kenntnisse und Fähigkeiten hat der Mitarbeiter gezeigt? Was war so besonders? Wie können Sie dies nutzen um die Person in der Zukunft optimal zu unterstützen? Die Suche nach Spitzenleistungen hilft Ihnen dem Rezenzeffekt entgegenzuwirken.
Bewerten Sie anschließend den Kenntnisstand in den Bereichen Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Managementkompetenz, Führungskompetenz. Bei Bedarf können Sie auch Firmen- bzw. Branchenspezifische Merkmale hinzufügen. Nutzen Sie die zuvor durchgeführte Evaluierung der Aufgaben auch für die Bewertung der Mitarbeiter.
Fachkompetenz steht in direkter Verbindung zur Projekten oder Positionen. Dazu gehören z.B. technische Kenntnisse wie Programmiersprachen, aber auch Kompetenzen wie Projekt- oder Zeitmanagement sowie analytische Fähigkeiten.
Soziale Kompetenz zeigt sich im Umgang mit anderen Menschen. Dazu zählen Kommunikation, Beziehungsaufbau, Konfliktlösung sowie Kundendienst.
Bei der Managementkompetenz geht es darum eine sichere und stabile Arbeitsumgebung zu schaffen. Vorgesetzte betreuen, bewerten Leistungen, delegieren Aufgaben und setzen die Strategie um.
Zu den Führungskompetenzen gehören Weitblick und die Bereitschaft Neuerungen einzuführen um die Ergebnisse zu verbessern. Führungsperönlichkeiten inspirieren und motivieren andere mit ihren Visionen.
Notieren Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter in diesen vier Kategorien. Bedenken Sie, dass sich die Leistungen inzwischen verbessert haben könnten. Tragen Sie im Anschluss die Entwicklungsziele des Mitarbeiters ein. Wo kann und soll sich der Mitarbeiter verbessern?

Ausgefülltes Formular Teamevaluierung

Ausgefülltes Formular Teamevaluierung

Nachdem Sie die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder kennen, können Sie über die Übertragung der Aufgaben nachdenken.

4) Aufgaben an Mitarbeiter delegieren

Nächster Schritt ist die optimale Zuweisung von Aufgaben. Verwenden Sie dazu Ihre Notizen aus dem zweiten Schritt „Delegierbare Aufgaben bestimmen“. Übertragen Sie diese Aufgaben in eine neue Übersicht, in die Sie potentiell zu Delegierendes eintragen.

Potenzielle Mitarbeiter

Zuordnung Aufgabe / Mitarbeiter

Tragen Sie die Aufgabe sowie die notwendigen Kenntnisse ein. Vergleichen Sie die Liste mit den Formularen aus dem dritten Schritt „Mitarbeiter bewerten“. Suchen Sie nach eindeutigen Übereinstimmungen in Kenntnissen und Erfahrung. Wenn zum Beispiel Peter der einzige Grafikdesigner ist, dann sollte die Aufgabe Grafikdesign an ihn gehen. Falls mehrere Personen in Frage kommen, ziehen Sie weitere Kriterien für Ihre Entscheidung hinzu. Delegieren Sie an eine Person, die aus der Aufgabe lernen und sich entwickeln kann. Anstatt Stärken eines Mitarbeiters zu vertiefen entscheiden Sie sich bewusst, seine Schwächen auszugleichen.
Beim Übertragen von Aufgaben geht es nicht nur darum, den Job zu erledigen, sondern auch darum die einzelnen Teammitglieder auf lange Sicht zu fördern. Langfristig verbessert dieser Prozess die Teamkenntnisse und erhöht auch die Produktivität aller Mitarbeiter.
Wenn Sie sich für einen Mitarbeiter entschieden haben, tragen Sie seinen Namen in die Liste ein. Generell gibt es bei Projekten verschiedene Möglichkeiten der Arbeitszuweisung. Sie können alle Bereiche, wie zum Beispiel Aufnahme der Anforderungen, Planung, Fertigstellung und Dokumentation, an eine Person übertragen. Diese Person managt alle Bereiche von Anfang bis Ende. Dabei kann dieser Mitarbeiter sich verschiedene Kompetenzen während des Projekts aneignen. Bedenken Sie aber, dass dieses Vorgehen zu Problemen führen kann, falls er in einem Bereich nicht gut ist.
Alternativ können Sie ähnliche Aufgaben aus verschiedenen Projekten gruppieren. Jeder Mitarbeiter kann so seine Kenntnisse vertiefen, da er wieder und wieder dieselbe Aufgabe erledigt. So nimmt Peter die Anforderungen für das Projekt A, B und C auf. Annett schreibt bei allen drei Projekten die Doku. Auf Dauer kann dies aber langweilig werden.
Die zugewiesenen Aufgaben dokumentieren Sie in einer Übersicht.

Übersicht Delegierung

Übersicht Aufgaben

Schreiben Sie auf, an wen Sie die Aufgaben übertragen, wann die Fertigstellung erfolgen soll und sonstige Fakten. Diese können je nach Aufgabenstellung abweichen. Bei technischen Projekten empfiehlt es sich, pro Entwicklungsaufgabe einen Tester abzustellen. Bei Defects können Sie die ID des Defects mit dem betroffenen Modul sowie einen Tester für das Produktivsystem einfügen. Auch der Status kann je nach Projekt abweichen. Denkbar wären zum Beispiel folgende Ausprägungen: In Arbeit, Test Entwicklungssystem, Erfolgreich getestet Entwicklungssystem, Wird transportiert, Test Produktivsystem, Erfolgreich getestet Produktivsystem.
Generell gibt es beim Delegieren kein Richtig oder Falsch. Überdenken Sie aber bei jeder Aufgabenübertragung deren Vor- und Nachteile.
Im letzten Schritt prüfen Sie, ob die Aufgaben unter den Mitarbeitern gleichmäßig verteilt sind. Jeder sollte einfache oder gar langweilige, aber auch herausfordernde, Aufgaben zugeteilt bekommen. Stellen Sie sicher, dass jeder mindestens eine Aufgabe hat die ihn beruflich weiterbringt. Im Laufe der Zeit entsteht dadurch ein vielseitiges Team.


Übergabe
In der Übergabephase kommunizieren Sie Ihre Erwartungen in Bezug auf Ziele, Ressourceneinsatz und Zeitplan. Achten Sie auf präzise Formulierung von Anforderungen. Wenn zum Beispiel die Anforderungen irgendwelche Berechnungen beinhalten, so erstellen Sie eine Beispielrechnung in Excel. Stellen Sie sicher, dass gemeinsames Verständnis herrscht.
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Diese Phase besteht aus drei Teilen. Als erstes bereiten Sie die Besprechung vor. Dann werden die Details der möglichen Aufgabenübertragung besprochen, denen beide Seiten zustimmen sollten. Anschließend erfolgt die endgültige Aufgabenübergabe.

1) Übergabevorbereitung

Überdenken Sie sorgfältig, wie Sie auf den jeweiligen Mitarbeiter zugehen wollen. Wie ist Ihre Beziehung zu diesem Mitarbeiter? Daraus ergibt sich die Art und Weise wie Sie die Aufgabe übergeben. Stellen Sie sich zu jedem Mitarbeiter die folgenden Fragen:

  • In welcher Beziehung stehen Sie zu diesem Mitarbeiter?
  • Haben Sie bereits gut und vertrauensvoll in der Vergangenheit zusammengearbeitet?
  • Wie hoch ist die Bereitschaft des Mitarbeiters Neues zu lernen oder neue Aufgaben zu übernehmen?
  • Gibt es weitere Punkte die die Aufgabenübertragung beeinflussen könnten?

Überlegen Sie sich auch, welche Informationen den Mitarbeiter optimal vorbereiten. Wie Sie vorgehen, hängt von Ihrer Evaluierung ab und davon wie der Mitarbeiter am besten motiviert werden kann.
Stellen Sie sich anschließend selbst wichtige Fragen zu dem Projekt:

  • Welche Ziele verfolgt das Projekt?
  • Wie kann ich die zu delegierende Aufgabe und ihre Bedeutung für die Unternehmensziele so klar wie möglich beschreiben?
  • Gibt es bestimmte Prozeduren oder Details zu beachten?
  • Welche Ressourcen benötigt der Mitarbeiter?
  • Wann ist der Endtermin? Gibt es im Projektverlauf wichtige Meilensteine?
  • Wie will ich über den Status auf dem Laufenden gehalten werden?
  • Wann und wie möchte ich über Probleme informiert werden?
  • Welche Unterstützung und Führung benötigt der Mitarbeiter von mir? (Beantworten Sie diese Frage zusammen mit dem Mitarbeiter in einem gemeinsamen Gespräch.)
  • Wie viel Eigenverantwortung trägt der Mitarbeiter? Welche Befugnisse hat er?
  • Was könnte den Projekterfolg sonst gefährden?

Fassen Sie diese Informationen auf einer Seite zusammen, damit Sie eine gemeinsame Grundlage haben.

Projekt und Meilensteine

Aufgaben und Deadlines

Definieren Sie während der Übergabephase wieviel Verantwortung Sie dem Mitarbeiter übertragen. Die Eigenverantwortung ist als das Maß an Unabhängigkeit für das Erledigen einer Aufgabe definiert.
Häufiges Problem beim Delegieren von Aufgaben ist die Unklarheit über das Maß der Eigenverantwortung. Es gibt acht Verantwortungebenen die Sie an Ihre Mitarbeiter übergeben können. Die erste Ebene hat am wenigsten und die achte Ebene am meisten Verantwortung.
Auf diesen Ebenen wird nach folgenden Aspekten unterschieden: Analysieren, Entscheiden, Handeln, Kommunikation. Wie analysefähig ist der Mitarbeiter? Wer entscheidet? Wer leitet Schritte ein? Wie viel Kommunikation ist erforderlich?

Ebene 1: Der Mitarbeiter übernimmt keine Verantwortung. Er untersucht das Problem, sammelt Informationen und übergibt sie an seinen Vorgesetzten, der dann entscheidet.
Ebene 2: Auf Ebene zwei untersucht der Mitarbeiter mögliche Alternativen und wägt deren
Vor- und Nachteile ab. Der Mitarbeiter präsentiert die Analyse seinem Vorgesetzten, der dann entscheidet und aktiv wird.
Ebene 3: Der Mitarbeiter untersucht die Optionen, trifft eine Entscheidung und empfiehlt dem Vorgesetzten eine Vorgehensweise. Der Vorgesetzte genehmigt die Entscheidung und legt die nächsten Schritte fest.
Ebene 4: Der Mitarbeiter untersucht die Optionen und entscheidet sich für eine Vorgehensweise. Der Mitarbeiter muss aber erst die Genehmigung durch seinen Vorgesetzten abwarten, bevor er aktiv werden kann.
Ebene 5: Der Mitarbeiter informiert seinen Vorgesetzten über sein Vorhaben und setzt es um, wenn kein Veto erfolgt.
Ebene 6: Der Mitarbeiter ergreift Maßnahmen und informiert den Vorgesetzten anschließend über die Schritte und deren Ergebnisse.
Ebene 7: Der Mitarbeiter ergreift Maßnahmen und informiert den Vorgesetzten nur, wenn die Aktion nicht erfolgreich war.
Ebene 8: Der Mitarbeiter arbeitet völlig eigenständig. Er ergreift alle erforderlichen Maßnahmen, ohne seinen Vorgesetzten informieren zu müssen.

Die meisten Delegierungsprobleme sind auf unklare Verantwortungsbereiche zurückzuführen. Machen Sie sich deshalb Gedanken darüber, welche Verantwortungsbereiche Sie abgeben wollen und informieren Sie den Mitarbeiter darüber. Geben Sie im Zweifelsfall lieber zu mehr als zu wenig Befugnisse ab. Wenn ein Mitarbeiter mit zu wenig Befugnissen ausgestattet ist, wird er immer wieder bei Ihnen nachfragen müssen. Dies kostet wertvolle Arbeitszeit.
Dabei ist es wichtig, dass beide Seiten damit einverstanden sind. Denken Sie anschließend daran die erteilten Befugnisse an alle Projektmitarbeiter mitzuteilen. Dies können Sie per E-Mail oder in einem Meeting erledigen. Wichtig ist, dass alle über die Zuständigkeiten informiert werden und so den jeweiligen Mitarbeiter unterstützen können.

2) Details besprechen

Nachdem Sie sich für das Meeting vorbereitet haben, besprechen Sie nun die Details der Aufgabenübertragung. Gehen Sie den Delegationsvertrag durch und stellen Sie Fragen.

Delegationsvertrag

Delegationsvertrag

Begründen Sie, wenn nötig, die Delegierung. Verfügt der Mitarbeiter über benötigte Kenntnisse oder ist es eine gute Gelegenheit für ihn sich weiterzuentwickeln?
Fragen Sie, ob die aktuelle Arbeitsbelastung die Übernahme der Aufgabe zulässt. Bitten Sie den Mitarbeiter um Ideen bzw. Vorschläge bezüglich des Delegationsvertrags. Damit zeigen Sie Ihren Respekt und Wertschätzung für deren Einsatz.
Ist eine Übernahme nicht möglich, wenden Sie sich an einen anderen Mitarbeiter. Unter Umständen sollten Sie dem Mitarbeiter eine Möglichkeit geben über die Entscheidung nachzudenken. Wird die Aufgabe übernommen, legen Sie einen nächsten Termin für die offizielle Aufgabenübergabe fest.

3) Aufgabe übergeben

Hat der Mitarbeiter die Aufgabenübertragung angenommen, können Sie das zweite Meeting für die offizielle Übergabe bestimmen. Dabei werden fünf Schlüsselkomponenten festgelegt:

  • Wichtiges Material
  • Verantwortung und Zuständigkeit
  • Ressourcen
  • Meilensteine und Deadline
  • Fortschrittsberichte
  • Ihre Unterstützung

Beide Seiten sollten sich über diese Punkte einig sein. Es ist wichtig, dass Sie und der Mitarbeiter das benötigte Material und seine Bedeutung für die Aufgabe kennen. Darüber hinaus ist es essenziell, dass eine absolute Einigkeit über das Maß der Verantwortung erzielt wird. Informieren Sie den Mitarbeiter über die Ressourcen und Zuständigkeiten und begründen Sie dies. Ist alles bereits geregelt oder muß der Mitarbeiter selbst Maßnahmen ergreifen bzw. eine Aktion abwarten? Klären Sie im Abschluss mit dem Mitarbeiter wieviel Unterstützung und Anleitung er möchte.
Am Ende sollte ein gemeinsames Verständnis darüber herrschen was, wie, wann und von wem getan werden muss.


Unterstützung
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Es ist normal, dass der Mitarbeiter zu Beginn einer neuen und komplexen Aufgabe häufiger das Gespräch mit Ihnen sucht. Dabei ist es nicht einfach, zu helfen, zu kontrollieren und gleichzeitig das Selbstvertrauen des Mitarbeiters zu stärken.
Ich zeige Ihnen wie Sie den Mitarbeiter unterstützen, trainieren und eigenständige Arbeit fördern können, ohne ins Mikromanagement zu verfallen.
Die dritte Phase beim Delegieren heißt Unterstützung, hier liefern Sie Ressourcen und Hilfen die Sie in Phase 2 zugesagt haben. Außerdem überwachen Sie den Projektverlauf so, wie Sie es in der Übergabephase vereinbart haben.
Prüfen Sie dabei die folgenden Punkte:

  • Stehen die zugesagten Ressourcen bereit und sind alle Zuständigkeiten geklärt?
  • Wurde der Mitarbeiter als die Person, die die Aufgabe durchführt, angemessen eingeführt? (Stellen Sie dabei sicher, dass Sie den Mitarbeiter allen am Projekt Beteiligten als verantwortliche Person vorgestellt haben.)
  • Gibt es sonstige Punkte, die sich auf die Aufgabe oder den Erfolg des Mitarbeiters auswirken könnten? (Thematisieren Sie diese Punkte, bevor sie zum Problem werden.)
  • Wie stärke ich das Selbstvertrauen des Mitarbeiters? (Sie können Selbstvertrauen durch Anerkennung seiner bisherigen Leistungen aufbauen.)
  • Wie gehe ich auf Bedenken des Mitarbeiters ein, wenn er die in ihn gesetzten Erwartungen nicht erfüllt? Wie coache ich den Mitarbeiter, um ihn wieder auf Erfolgskurs zu bringen?

Verläuft das Projekt nicht nach Plan, suchen Sie nach unterstützenden Maßnahmen, ohne die Aufgabe selbst übernehmen zu wollen. Sehen Sie sich als Mitarbeitercoach. Ihre Mitarbeiter profitieren am meisten davon, wenn Sie selbst die Herausforderungen angehen und meistern. Auch der Lerneffekt ist am größten.

Coaching

Beim Coaching, im Gegensatz zur bloßen Anleitung, geht es darum, den Mitarbeitern dabei zu helfen eigene Kenntnisse und Fertigkeiten weiterzuentwickeln. Stellen Sie die richtigen Fragen und die Mitarbeiter fangen an über ihre Erfahrungen nachzudenken. Dies führt zu Aha-Erlebnissen.
Treffen Sie den Mitarbeiter persönlich und führen Sie mit ihm ein ausführliches Gespräch. Stellen Sie dabei Fragen, die dem Mitarbeiter den Lernprozess bewusst machen. Lassen Sie den Mitarbeiter zuerst über seine Erfolge nachdenken. Beim denken an Erfolg werden analytische und kreative Denkprozesse optimiert. Dies wird Appreciative Inquiry, oder auch Wertschätzende Erkundung, genannt.
Stellen Sie bei dem Gespräch Fragen, die nach dem folgenden Muster aufgebaut sind:

  • Wie läuft das Projekt bisher?
  • Was funktioniert gut? Über welche Aspekte im Projekt sind Sie besonders froh oder stolz?
  • Welche Schwierigkeiten sind aufgetreten? (Lassen Sie die mit der Aufgabe beauftragte Person alle Punkte auflisten, bevor Sie mit der nächsten Frage fortfahren. Fragen Sie gegebenenfalls so lange nach, bis der Mitarbeiter meint, dass die Aufzählung vollständig ist.)
  • Gehen wir die Punkte im Einzelnen durch. Was können Sie tun, damit das Projekt wieder reibungslos weitergeht? (Stellen Sie diese Frage für jeden der zuvor genannten Punkte. Bieten Sie keine Lösungen, sondern stellen Sie Fragen, die die Antworten hervorbringen. Mitarbeiter lernen viel mehr wenn Sie von selbst auf die Lösung kommen. Lassen Sie sich nicht frustrieren, wenn Sie eine Frage mehrmals wiederholen müssen. Ihr Coaching wird dadurch nur besser. Benutzen Sie auch die folgenden Formulierungen.)
  • Wenn Sie die Zeit zurückdrehen und aus der Distanz sehen könnten, wie das Projekt in die Arbeit passt, die wir hier tun, welche neuen Einblicke würde Ihnen das bringen?
  • Gibt es noch weitere, vielleicht weniger offensichtliche Aspekte, die die Situation betreffen könnten? Zum Beispiel Unternehmenspolitik, Kommunikation, Vertrauen, Budget. (Passen Sie die Liste an Ihre Situation und an Ihr Unternehmen an.)
  • So, wie Sie mich bisher als Ihren Vorgesetzten kennengelernt haben, wie würde ich Ihrer Meinung nach mit der Situation umgehen? Welche Schritte würde ich ergreifen und warum?

Coaching Beispiel

Betrachten wir das folgende Szenario. Wir haben ein Unternehmen, das Dämmungsprodukte vertreibt. Ein Mitarbeiter (MA) hat gute Arbeit geleistet und hat nun einen neuen Bereich übernommen – öffentliche Gebäude.
Der Vorgesetzte (V) lässt dem Mitarbeiter großen Handlungsspielraum. Dieser leitet die aus seiner Sicht notwendigen Schritte selbst ein und berichtet nur bei Fehlschlägen. Er kommt nur zu seinem Vorgesetzten wenn es Probleme mit einem Abschluss gibt.
Der Vorgesetzte hat dem Mitarbeiter bereits Notizen, Kontakte und sonstige Ressourcen als Unterstützung übergeben. Darüber hinaus hat der Mitarbeiter an einer Vertriebsschulung teilgenommen. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es Hilfe anzubieten, falls Schwierigkeiten auftreten.
Das ist gerade der Fall. Der Mitarbeiter hat Schwierigkeiten mit einem Verkauf. Betrachten wir nun zwei Dialoge: Anleitung und Coaching.

Anleitung:
MA: Es gibt große Schwierigkeiten mit der Verwaltung. Sie haben Bedenken, dass die Installation unserer Produkte das Dach beschädigen könnte.
V: Hast du ihnen schon unsere Qualitätsgarantie vorgestellt?
MA: Ja, aber es scheint sie nicht zu überzeugen.
V: Hast du ihnen die Daten unserer Kundenbefragung gezeigt?
MA: Nein, ich war mir nicht sicher, ob es sie mehr als die Qualitätsgarantie überzeugt.
V: Nimm noch einmal Kontakt auf und erzähl ihnen von unserer hohen Kundenzufriedenheit. Schicke ihnen die Ergebnisse der Kundenbefragung bevor du anrufst. Informiere sie auch über unseren Versicherungsschutz. Dann klappt es bestimmt.
MA: OK.

In diesem Fall hat der Vorgesetzte den Mitarbeiter genau angeleitet. Er hat ihm erzählt, was dieser seiner Meinung nach tun soll. Zwar hat der Mitarbeiter jetzt neue Anweisungen, aber beide haben keine neuen Erkenntnisse aus den Erfahrungen des Mitarbeiters gewonnen.

Als Coach würde der Vorgesetzte dafür sorgen, dass der Mitarbeiter eigene Einblicke darlegen kann.
Coaching:
MA: Es gibt große Schwierigkeiten mit der Verwaltung. Sie haben Bedenken, dass die Installation unserer Produkte das Dach beschädigen könnte.
V: Wie lief es bei anderen Kunden? Welcher Abschluss war besonders einfach? (An welche Erfolge erinnerst du dich?)
MA: Tahoma war einfach. Ich habe das Produkt vorgestellt und sie waren interessiert. Sie erzählten mir, dass ihre Behörde Umweltschutzvorgaben hat, die sie damit erreichen kann.
V: Prima, noch andere Erfolge?
MA: Ja, die Helvetica Akademie kaufte sieben Einheiten. Sie haben gerade Dächer neu gedeckt und konnten unsere Installationen in das Projekt integrieren. Damit konnten Kosten gespart werden.
V: Aha, Umweltschutzziele und Kosten bei der Installation waren also für den Erfolg ausschlaggebend? (V hilft dem MA konstruktiv nachzudenken) Was hältst du davon? Glaubst du, dass es dir weiterhelfen kann?
MA: Ja, wahrscheinlich haben auch andere Institutionen Umweltschutzvorgaben. Ich sollte vielleicht gleich am Anfang danach fragen. Und erwähnen, dass sie diese Vorgaben in die Wartungspläne integrieren können. Das könnte helfen die Kosten zu senken. (Der MA schlägt selbst Lösungen vor)
V: Das sind wirklich ausgezeichnete Ideen! Aber zurück zu deinem Problem. Was wäre, wenn du für diese Behörde verantwortlich wärst? Wie würdest du dich verhalten?
MA: Ich würde mir Sorgen um mögliche undichte Stellen machen. Oft ist das Budget klein und zusätzliche Kosten führen zu weiteren Problemen. Das heißt, ich könnte die Lecks als Problem einräumen und dann zur unseren Garantie im Schadensfall überleiten.

Bei dieser Methode hat der Mitarbeiter wertvolle Strategien für die Lösung zukünftiger Probleme erarbeitet. Er wird sich seiner eigenen Erfahrung bewusst. Daraus kann er verschiedene Ansätze und Strategien entwickeln. Ferner hat der Mitarbeiter nun mehr Vertrauen in seine Fähigkeiten Probleme zu analysieren und zu lösen.
Im Gegensatz dazu schaffen Sie beim Anleiten Abhängigkeit statt Selbstständigkeit. So wird sich der Mitarbeiter in der Zukunft erneut an seinen Vorgesetzten wenden müssen, falls er nicht weiterkommt.
Zwar nimmt das Coaching mehr Zeit in Anspruch, aber im welchen Fall nimmt der Mitarbeiter dem Vorgesetzten wirklich Arbeit ab?
Genau deshalb ist Coaching so wertvoll. Sie investieren zwar Zeit aber die zahlt sich in Ergebnissen aus: gute Lösungen und bessere Kenntnisse. Mit Coaching fördern Sie Ihr Team.

Wenn der Mitarbeiter um Hilfe oder Rat fragt, so helfen Sie natürlich. Aber warten Sie bis er danach fragt. Fördern Sie den Mitarbeiter dabei, seine eigenen analytischen und kreativen Fähigkeiten zu nutzen, anstatt ihm Ihre Strategien und Lösungen aufzuzwingen. Dabei können folgende Fragen helfen:

  • Was hast du bis jetzt probiert?
  • Was hat dich zu dieser Entscheidung geführt?
  • Welche Möglichkeiten gäbe es noch?
  • Was hat für die jeweilge Möglichkeit gesprochen?
  • Welche Auswirkungen hat diese Alternative?
  • Welche Entscheidungen brauchst du um das Problem zu lösen?
  • Womit genau kann ich helfen?

Durch Einblicke in Denkweise Ihrer Mitarbeiter können Sie viel Neues lernen. Außerdem lernen Sie Ihre Mitarbeiter besser kennen.
Bitten Sie den Mitarbeiter am Ende des Gesprächs, einen Aktionsplan zu erstellen, aus dem hervorgeht, wer was wann zu tun hat. Verständigen Sie sich am Ende über weitere Hilfen. Übernehmen Sie diesen Aktionsplan gegebenenfalls als Teil der Fortschrittsberichte und/oder Meilensteine und aktualisieren Sie den Delegationsvertrag. Es ist wichtig, dass Sie das Maß an Eigenverantwortung einhalten, das in der Übergabephase vereinbar wurde. Ansonsten endet es unweigerlich im Mikromanagement. Wenn Sie zu viel prüfen oder eingreifen, zeigen Sie mangelndes Vertrauen in die Mitarbeiter.


Mikromanagement
Mikromanagement
Vielleicht wurden Sie auch schon überkontrolliert? Oder es fiel Ihnen schwer die Zügel loszulassen? Wieso tritt Mikromanagement, trotz aller guten Vorsätze, so häufig auf? Meistens sind die folgenden Ursachen Schuld.
1. Unvollständiger Evaluierungsprozess

Oft wird die Phase der Evaluierung häufig übersprungen, weil der Vorgesetzte unter Zeitdruck steht und eine Aufgabe schnell loswerden will. Das geht meistens nicht gut.

2. Ungeklärte Verantwortungsebene

Der zweite Grund ist die nicht geklärte Zuständigkeit. Ein Mitarbeiter fühlt sich überkontrolliert, wenn er selbstständiger handeln möchte als der Vorgesetzte es zulässt. Die Verantwortungsebene muss eindeutig geklärt werden. Orientieren Sie sich dabei an den acht Verantwortungebenen. So können Sie eine kompetente Entscheidung darüber treffen, wie viel Eigenverantwortung Sie zulassen möchten. Bedenken Sie dabei folgendes – wenn Sie zu wenig Eigenständigkeit zulassen, signalisieren Sie damit wie wenig Vertrauen Sie in Ihre Mitarbeiter haben. Arbeiten Sie an sich selbst und gewähren Sie mehr Selbstständigkeit. Wenn der Mitarbeiter gut arbeitet, lassen Sie mehr Eigenverantwortung zu. Besprechen Sie Ihre Entscheidung anschließend mit dem Mitarbeiter. So vermeiden Sie Missverständnisse und falsche Annahmen.

3. Ignorieren der vereinbarten Autonomie

Die dritte Ursache ist der Vorgesetzte selbst, der die vereinbarte Zuständigkeit ignoriert. Wenn das Eingreifen unbegründet ist, fühlt sich der Mitarbeiter gegängelt. Dabei geht es nicht um extreme Situationen, bei denen viel auf dem Spiel steht oder der Mitarbeiter mit der Aufgabe völlig überfordert ist. Dabei wäre ein Eingreifen erforderlich. Dieses erfolgt aber auf Basis von Gesprächen zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter. Dann sind alle informiert was und warum passiert.
Oft könnte der Mitarbeiter aber die Aufgabe zufriedenstellend erledigen, allerdings lässt ihn der Vorgesetzte nicht. Der Vorgesetzte hat dabei die Befürchtung die Kontrolle zu verlieren und kann nicht loslassen. Dadurch wird der Mitarbeiter nicht nur demotiviert, sondern er verpasst auch die Chance zu lernen!
Auch wenn Sie denken, dass es einfacher und schneller geht, wenn Sie es selbst erledigen, so vergessen Sie bitte nicht, dass sich die investierte Zeit in der Zukunft auszahlt. Sie als Vorgesetzter sollten Ihre Zeit lieber in komplexere und anspruchsvollere Prozesse investieren. Um Ihre Zeit effektiv zu nutzen, müssen sie einfache Aufgaben an andere delegieren.
Wenn Sie denken, dass Ihr Team überlastet ist und keine neuen Aufgaben übernehmen kann, analysieren Sie die Aufgaben die Ihr Team zurzeit erledigt. Eventuell können manche Aufgaben an Auszubildende oder Praktikanten übertragen werden? Vielleicht erledigt Ihr Team die Aufgaben eines anderen Fachbereichs? Alternativ können Sie weitere Mitarbeiter anfordern.
Die häufigste Ursache ist jedoch die Angst vor Kontroll- und Imageverlust. Der Verlust von Kontrolle bereitet oft Unbehagen. Mir geht es auch so, da ich für mich und meine Arbeit einen hohen Professionalitätsanspruch habe. Oft bin ich besorgt, dass andere diesen Anspruch nicht erfüllen. Dies ist besonders schwierig wenn die Arbeitsqualität der anderen auf mich zurückfällt. Wenn es Ihnen ähnlich geht, so denken Sie an die Konsequenzen. Sie ertrinken in Aufgaben, die andere tun könnten und sollten. Denken Sie daran, dass es mehrere Wege zu einem erfolgreichen Ergebnis gibt und behalten Sie das Ziel im Auge. Solange der Mitarbeiter Ergebnisse liefert, können Sie darauf verzichten, zu kontrollieren wie er diese erreicht. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zu lernen. Vielleicht erledigen sie die Aufgabe beim ersten (oder auch zweiten) Mal nicht so gut wie Sie. Aber dann machen sie es genau so gut wie Sie oder auch besser.
Manche Vorgesetzte fürchten auch, dass Ihre Position im Unternehmen in Gefahr ist, falls sie ihre Mitarbeiter nicht ständig kontrollieren. Allerdings trifft genau das Gegenteil zu. Je mehr Aufgaben Sie delegieren, desto offener sind Sie für neue Herausforderungen. Dabei demonstrieren Sie auch hohe Führungsqualitäten und entwickeln Ihr Team weiter. Ein erfolgreiches Team lässt auch Sie im guten Licht erscheinen.
Das vertrauensvolle Delegieren von Aufgaben hilft Ihren Mitarbeitern dabei Höchstleistungen zu erbringen. Gehen Sie daher konsequent gegen Mikromanagement vor!

Nachbereitung
Die Nachbereitung ist die letzte Phase im Delegierungsprozess. Sie beginnt, wenn die Aufgabe abgeschlossen und die Aufgabenübertragung beendet ist. In dieser Phase besprechen Sie mit dem Mitarbeiter das Ergebnis der Aufgabenübertragung und ihren Verlauf.
Notieren Sie dabei gemeinsam Antworten auf die folgenden Fragen:

Aufgabenbeurteilung

  • Wurden im Delegationsvertrag die Aufgaben, Meilensteine und der Endtermin präzise zusammengefasst?
  • Wurden die Termine und Ziele für Meilensteine und Deadline eingehalten? Falls nicht, warum nicht?
  • Bewerten Sie die Qualität der geleisteten Arbeit.
  • Wurden vereinbarte Eigenständigkeit und Befugnisse eingehalten? Wenn nicht, warum nicht?
  • Sind unvorhergesehene Probleme aufgetreten? Hätten diese vermieden werden können?
  • Was haben Sie im Projektverlauf gelernt? Wie könnte dies Ihre zukünftige Arbeit beeinflussen?
  • Gibt es noch andere Punkte, die hier notiert werden sollten?

Delegierungsbeurteilung

  • Wie lief die Evaluierungsphase? Was hat gut funktioniert? Was könnte verbessert werden?
  • Beurteilen Sie die Meetings in der Übergabephase. Wie gut hat der Delegationsvertrag den Mitarbeiter auf seine Aufgabe vorbereitet? War die Kommunikation eindeutig? Wurden Ihre Erwartungen erfüllt?
  • Wie war die Unterstützungsphase? Wurde alles, was in der Übergabephase zugesagt wurde, zur Verfügung gestellt? Was hat gut funktioniert? Was könnte verbessert werden?
  • Wurden die vereinbarten Verantwortungsebenen und Befugnisse eingehalten. Wenn nicht, warum nicht? Wurden eventuelle Veränderungen entsprechend kommuniziert?
  • Gab es Probleme? Wenn ja, wie wurden sie gelöst? Hat der Vorgesetzte den Mitarbeiter durch persönliches Coaching adäquat unterstützt?
  • Was haben Sie in diesem Delegationsprozess gelernt? Wie könnte dies Ihre zukünftige Arbeit beeinflussen?
  • Gibt es noch andere Punkte, die hier notiert werden sollten?

Diskutieren Sie aufgetretene Probleme, gewonnene Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge.
Dadurch würden Sie das Vertrauen vom Vorgesetzten und Mitarbeiter beschädigen und die Motivation im Team vernichten. Wenn Sie jedoch das Feedback suchen, wächst im Team das Vertrauen in Sie. Und auch der Respekt für Sie steigt. Durch das Feedback Ihrer Mitarbeiter lernen Sie auch, was Sie beim Delegieren besser machen könnten.
Ihr Ziel ist es, ein Arbeitsklima zu schaffen in dem Erfolg belohnt, aber Misserfolg nicht angelastet wird. Suchen Sie keinen Schuldigen, wenn etwas nicht läuft.
Betonen Sie im Gegensatz was gut gelaufen ist. Würdigen Sie Erfolge, vor allem den Einsatz und die Ergebnisse. Coachen Sie den Mitarbeiter so, dass er selbst erkennt was hätte besser laufen können.
Zeigen Sie Anerkennung für die Arbeit des Mitarbeiters. Dies kann durch eine Empfehlung an den Vorgesetzten oder, wenn angebracht, durch eine öffentliche Würdigung geschehen.


Häufige Probleme
Anbei finden Sie eine Liste mit den typischen Problemen die beim Delegieren von Aufgaben auftreten mit entsprechenden Lösungsvorschlägen.

  1. Der Mitarbeiter benötigt immer wieder Anleitung und Unterstützung.
    • Prüfen Sie, ob Ihre Kommunikation eindeutig ist. Klären Sie bei Bedarf erneut die vereinbarte Verantwortungsebene und die Aufgabenparameter.
    • Fragen Sie den Mitarbeiter, ob weitere Informationen, Schulungen oder Coachings für die Durchführung der Aufgabe erforderlich sind.
    • Falls der Mitarbeiter verunsichert ist, heben Sie seinen Stärken und Fähigkeiten hervor und zeigen Sie ihm so Ihr Vertrauen. Lassen Sie den Mitarbeiter an seine früheren Erfolge denken.
  2. Obwohl Sie Aufgaben delegiert haben verringert sich Ihre Arbeitsbelastung nicht.
    • Achten Sie darauf, vollständigen Aufgaben und nicht nur einzelne Aufgabenbereiche zu delegieren. Prüfen Sie ob die übertragenen Aufgaben sich effizienter gruppieren lassen.
    • Analysieren Sie Ihre Arbeitsbelastung. Vielleicht gibt es weitere delegierbare Aufgaben? Oder sogar Aufgaben, die abgeschafft werden können?
    • Bilden Sie sich in den Bereichen Zeit- und Projektmanagement weiter.
  3. Delegierte Aufgaben landen wieder bei Ihnen.
    • Falls der Mitarbeiter mit Problemen zu Ihnen kommt, stellen Sie folgende Fragen: „Was hast du bis jetzt probiert?“, „Welche Ideen hast du um das Problem zu lösen?“, „Welche Entscheidungen brauchst du um das Problem zu lösen?“, „Womit genau kann ich helfen?“.
    • Sprechen Sie mit dem Mitarbeiter darüber. Vielleicht ist die Aufgabe zu komplex und sollte in kleinere Abschnitte aufgeteilt oder von einem größeren Team bearbeitet werden?
    • Überlegen Sie, ob mehr Ressourcen oder zusätzliche Schulungen dem Mitarbeiter dabei helfen können, seine Aufgabe erfolgreich zu erledigen.
  4. Sie verbringen zu viel Zeit damit, Ihre Mitarbeiter zu unterstützen.
    • Wenn dies bereits sehr früh im Vier-Phasen-Modell passiert, ist es unter Umständen überhaupt kein Problem. Diese Zeit wird sich im weiteren Projektverlauf automatisch verringern. Denken Sie daran, die frei werdende Zeit für höher qualifizierte Aufgaben einzusetzen und den Mitarbeiter zu unterstützen, ohne dabei seine Arbeit zu erledigen.
    • Prüfen Sie, ob Sie die Fähigkeiten des Mitarbeiters vielleicht überschätzt haben. Falls es der Fall ist, passen Sie entweder die Aufgabe an oder bieten Sie dem Mitarbeiter weitere Schulungen.
    • Wenn Sie sich sicher sind, dass der Mitarbeiter der Aufgabe gewachsen ist, reduzieren Sie allmählich die Anzahl der Treffen mit ihm. Ermutigen Sie ihn, sich erst selbst mit der Lösung des Problems zu befassen. Anschließend treffen Sie sich um seine Analysen und potenzielle Lösungen zu besprechen.
  5. Sie mischen sich zu viel ein.
    • Erkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung. Versuchen Sie herauszufinden, warum Sie so handeln.
    • Was treibt Sie dazu, sich einzumischen und übermäßig zu kontrollieren? Fehlt das Vertrauen in den Mitarbeiter? Befürchten Sie, dass die Leistungen des Mitarbeiters negativ auf Sie zurückfallen? Fürchten Sie um Ihre Position im Unternehmen?
    • Lernen Sie diese Gefühle oder Ängste zu kontrollieren. Lesen Sie nochmal das Kapitel zum Thema Mikromanagement durch.

Denken Sie auch daran, dass kulturelle Unterschiede (sei es in anderen Branchen, Ländern oder Kulturkreisen) manchmal Einfluss darauf haben können, wie Menschen eine Aufgabenübertragung wahrnehmen. Beachten Sie bei Ihrer Arbeit stets den kulturellen Kontext.
Denken Sie immer daran, dass Ihre Mitarbeiter sich nur dann beruflich weiterentwickeln können, wenn Sie ihnen Aufgaben übertragen, die ihre Kenntnisse und Erfahrungen erweitern. Dadurch stärken Sie das Selbstvertrauen der Mitarbeiter. Behalten Sie die langfristigen Ziele, die Sie für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter haben, stets im Auge. Dies hilft Ihnen, beim Delegieren die zur Aufgabe passenden und effizienten Mitarbeiter auszuwählen.

Je öfter Sie das vorgestellte Modell anwenden, desto besser werden Sie. Im Laufe der Zeit verschiebt sich Ihre Arbeitsbelastung und der Stresslevel sinkt. Ihre Erfahrung und Ihr Wissen kommen dann besser zum Einsatz. Durch das Delegieren steigern Sie nicht nur Ihre Effektivität als Vorgesetzter, sondern verhelfen auch Ihren Mitarbeitern zum Erfolg. Und das Gefühl etwas zu leisten steigert die Zufriedenheit im Beruf. So halten Sie Ihre besten Leute. Auch das Unternehmen als Ganzes profitiert von der erhöhten Produktivität der Mitarbeiter. Effektives Delegieren ist eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten.
Viel Erfolg dabei!

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Quellen:
Britt Andreatta – Aufgaben an Ihr Team delegieren
Wikipedia – Rezenzeffekt
Wikipedia – Appreciative Inquiry
Bildquellen:
Dilbert by Scott Adams

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Denis Reis ist Business Intelligence Consultant und gibt als Buchautor sein Wissen rund um den SAP Projektalltag weiter. Wenn Sie tatkräftige Unterstützung bei Ihren SAP BI Projekten benötigen, können Sie ihn über Xing, LinkedIn oder Facebook kontaktieren.
Des Weiteren unterrichtet er Projektmanagement und Controlling an der Wiesbaden Business School. Der aus Düsseldorf stammende Familienmensch zählt zu denjenigen, die auf komplizierte Darstellungen verzichten und das Ganze auf den Punkt bringen.

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  1. […] Wenn der Personalverantwortliche sich quer stellt, sprechen Sie mit Ihrem Auftraggeber. Delegieren Sie nach oben. Ich wünsche Ihnen viele erfolgreiche […]

  2. […] dazu Checklisten, die Sie aktuell halten. Mit einer Checkliste lassen sich diese Aufgaben wunderbar delegieren. Es bietet sich auch an eine zentrale Intranetseite mit allen benötigten Informationen und […]

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