Unfaire Angriffe erfolgreich abwehren

Als Fach- oder Führungskraft stehen Sie täglich vor der Aufgabe, andere von Ihren Ideen zu überzeugen. Leider geht es in Präsentationen, Meetings oder Einzelgesprächen nicht immer sachlich zu. Doch es gibt Wege, sich gegen unfaire Angriffe zu wappnen.
In diesem Beitrag stelle ich Ihnen Tipps und Formulierungen zur Seite, damit Sie mit unfairen Taktiken gekonnt umgehen können.

Wenn Sie in der Lage sind, unfaire Taktiken früh zu erkennen und diese abzuwehren ohne den Dialog dabei zu opfern, werden Sie mit Verbalattacken und boshafter Rhetorik besser zurechtkommen.

• Grundlagen
• Unfaire Taktiken abwehren
  • Persönliche Angriffe
  • Killerphrasen
  • Unterbrechungen und Störungen
  • Verunsichern und anzweifeln
    • Hypothetische und Suggestivfragen
    • Bestreiten der Fachkompetenz
    • Konfrontation mit einer Meinungsänderung
    • Angriff auf persönliche Glaubwürdigkeit
  • Androhung von Sanktionen
  • Durch Übertreibung ad absurdum führen
  • Verwirrungstechniken
    • Themenwechsel
    • Konstruierte Gegenargumente
    • Abwesende Referenzpersonen
  • Körperliche Signale
• Schlagfertigkeitstechniken
  • Rückfragen
  • Übersetzungstechnik
  • Angriffe umdefinieren
  • Gerade-weil-Technik
  • Negativ-Aussagen auf positive Aspekte lenken
  • Unterstellungen in der Frage zurechtrücken
  • Begründete Ablehnung von Fragen
  • Umlenken auf die Verfassung des Angreifers
  • Mit einem Kompliment reagieren

Grundlagen

Generell ist es wichtig, gelassen zu bleiben und nicht unter Stress zu geraten. Albert Thiele, Coach und Autor des Ratgebers „Argumentieren unter Stress: Wie man unfaire Angriffe erfolgreich abwehrt“, bezeichnet dies als die Grundvoraussetzung dafür, dass man auf der Augenhöhe argumentiert und die Initiative behält. Dabei sollte man selbst auf Sachlichkeit, Fairness und zielorientiertes Argumentieren setzen. Auf faule Tricks sollte man dagegen verzichten. Wenn das Gegenüber diese Regeln verletzt, sollte man selbst auf die Sache und die Regeln des Fairplay zurücklenken. Zum Beispiel mit einer Formulierung wie:

Mir ist noch nicht klar geworden, welche Argumente Sie in der Sache haben.

Oder

Ihr Einwand zeigt mir, dass Sie das Konzept mit Skepsis sehen. 
Wo konkret liegen Ihre Bedenken?

Deeskalation durch Brückensätze
Rückfragen und Brückensätze eignen sich hervorragend zur Deeskalation. Zum Beispiel:

Ihre Bemerkung irritiert mich. 
Offensichtlich sind die Schlüsselargumente noch nicht ganz rübergekommen.

Oder:

Schade, dass es noch nicht gelungen ist, Sie zu überzeugen. 
Möglicherweise sollten wir noch einmal die Argumente durchgehen.

Wenn man eine provozierende Frage bekommt wie „Sagen Sie mal, wie kommt es, dass das Image Ihrer Abteilung so schlecht ist?“, sollte man sich davon nicht einschüchtern lassen. Anstatt auf die Provokation einzugehen, ist es besser, mit einem Brückensatz den Streit wieder auf eine sachliche Ebene zu lenken. Kontern Sie zum Beispiel mit:

„Nun, Ihre Bemerkung erstaunt mich. 
Gerade, was das Image angeht, steht meine Abteilung sehr gut da. 
Dies führe ich vor allem darauf zurück, dass...“

Argumentieren Sie anschließend kraftvoll und stichhaltig. Eine andere Möglichkeit besteht darin, eine Rückfrage zu stellen:

Das höre ich zum ersten Mal. Wie kommen Sie zu Ihrer Einschätzung?

Sachbezogen argumentieren
Dabei gilt es, den unfairen persönlichen Angriff nicht zu beachten und ihn stattdessen an sich vorbeirauschen zu lassen. Anschließend sollte man sofort wieder auf die Sache lenken.

Ihr Beitrag zeigt mir, dass die Bedeutung des neuen Konzepts noch nicht erkennbar geworden ist. 
Ich nutze gern die Gelegenheit, um die entscheidenden Eckpunkte noch einmal zu verdeutlichen...

Machen Sie die Form zum Inhalt
Es hilft auch, den unfairen Angriff vor den anderen offen anzusprechen und damit zu identifizieren.

Es ist schade, dass wir durch solche unsachlichen Spielarten kostbare Zeit vergeuden. 
Welche Einwände haben Sie in der Sache?

Wenn ein Kollege den anderen mit scharfem Unterton attackiert, sollten Sie nicht auf den Inhalt eingehen. Machen Sie zum Thema, wie man im Moment miteinander redet! Damit machen Sie die Form zum Inhalt.
Kollege Müller kommentiert gehässig einen Vorschlag:

Frau Schmidt, das ist wieder mal einer Ihrer völlig undurchdachten Vorschläge. 
Man hat den Eindruck, Sie haben die ganze Sitzung nicht zugehört.

Darauf könnten Sie erwidern:

Unsachliche Bemerkungen bringen uns nicht weiter, Herr Müller. 
Wir alle wollen zügig zu einem Ergebnis kommen.

Je nach Situation können Sie dann den Angreifer zurechtweisen:

Im Sinne einer effektiven Sitzung würde ich Sie bitten sich erst dann wieder zu melden, 
wenn Sie den Ton gefunden haben, den wir hier gewohnt sind. Danke.

Oder Sie lenken zurück auf die Sachebene:

Welche Einwände haben Sie in der Sache?

Mit der Formulierung „Wir alle wollen zügig zu einem Ergebnis kommen.“ isolieren Sie den Angreifer in der Gruppe. Er wird zum Verursacher einer schleppenden Sitzung.

Beleidigungen und Ausraster
Bei cholerischen Attacken des Gesprächspartners ist es nötig, dem Ausraster Einhalt zu gebieten. Das könnte so ausschauen:

Wenn Sie emotional abgerüstet haben, können wir das Gespräch gerne wieder fortsetzen.

Beleidigungen darf man sich auch von dem Vorgesetzten nicht gefallen lassen. Machen Sie deutlich, dass Sie nicht bereit sind, das Gespräch auf dieser Ebene fortzusetzen.

Fazit
Trotz aller dialektischen Mittel, derer man sich beim Kontern bedienen kann, sind einfache und klare Kernbotschaften nötig, auf die man zurückkommen kann, wenn jemand unsachlich wird. Bei der Vorbereitung der Argumentation ist es daher wichtig, konkrete Sachargumente zu formulieren, warum das eigene Konzept einen hohen Stellenwert hat.
In den weiteren Kapiteln finden Sie weiterführende Informationen und Beispiele zu den einzelnen Situationen.

Unfaire Taktiken abwehren

Persönliche Angriffe

Bei den Angriffen auf eine Person geht es vor allem darum, die Glaubwürdigkeit, Seriosität und Kompetenz in Frage zu stellen. Ihr Gegenüber versucht Ihr Selbstwertgefühl zu verletzen. Sie sollen die Selbstkontrolle verlieren und nicht mehr in der Lage sein, ein überlegtes Urteil abzugeben. Wenn Sie zu schnell auf die Sticheleien anspringen verlieren Sie das eigentliche Thema aus dem Blickfeld.
Je nach Situation und persönlicher Präferenz kommen verschiedene Abwehrmöglichkeiten in Frage. Diese werden in zwei Gruppen eingeteilt:

• Die Energie des Angreifers umlenken (Basistechnik für alle Fälle)
• Harte und weiche Schlagfertigkeitstechniken

Die Basistechnik ist für die meisten Szenarien gut geeignet, da Sie sowohl den unfairen Angriff stoppen als auch den Dialog aufrechterhalten. Schlagfertigkeitstechniken bergen die Gefahr, dass nach einem verbalen Gegenschlag entweder Funkstille einsetzt oder das Streitgespräch eskaliert. Verwenden Sie daher harte Schlagfertigkeitstechniken nur dann, wenn Sie mit dem Gegner allein sind und Ihnen die Verschlechterung der persönlichen Beziehung zum Gegenüber nichts ausmacht.

Um die Eskalation zu vermeiden und den Teufelskreis von Angriff und Verteidigung zu durchbrechen können Sie wie folgt vorgehen. Wenn Sie persönlich oder Ihre Vorstellungen angegriffen werden, gehen Sie nicht zum Gegenangriff über. Damit würden Sie nur Energie und Zeit vergeuden. Machen Sie stattdessen einen Schritt zur Seite und lenken Sie den Angriff auf das Problem. Kanalisieren Sie die Gewalt des Gegenübers zur Erkundung seiner Interessen, suchen Sie nach unabhängigen Kriterien und entwickeln Sie Optionen zu beiderseitigem Nutzen.
Ein Beispiel zur Verdeutlichung. Sie präsentieren vor dem versammelten Führungskreis Ihr Konzept. Aus Vorgesprächen wissen Sie, dass einer der Teilnehmer Ihr Konzept kategorisch ablehnt. Dieser meldet sich lautstark zu Wort und greift Sie als Projektverantwortlichen an:
„Totaler Bockmist, Ihr so genanntes strategisches Konzept. Sie wollen sich doch nur zu unseren Lasten profilieren.“
Bleiben Sie gelassen und springen Sie nicht blind auf Reizthemen an. Lenken Sie die Energie des Angreifers auf die Sache. Dazu können Sie so genannte Brückensätze nutzen, die sich hervorragend zur Deeskalation eignen.
Ihre mögliche Reaktionen könnten so aussehen.

Herr Müller, Ihr Einwand zeigt mir, dass Sie  das Konzept mit Skepsis sehen.
Wo konkret liegen Ihre Bedenken?

Damit ignorieren Sie die unfaire Attacke und lenken durch die Rückfrage die Aufmerksamkeit des Angreifers auf die sachliche Auseinandersetzung.

Herr Müller, auf dieser Ebene kommen wir nicht weiter.
Welche Einwände haben Sie in der Sache?

Oder Sie sprechen den Angriff direkt an:

Ich möchte Ihren unfairen Angriff jetzt nicht kommentieren.
Stattdessen lade ich Sie zu einer fairen Argumentation ein.
Welche Argumente haben Sie?

Damit kennzeichnen Sie den Angriff als unfair und lenken durch dir Rückfrage die Aufmerksamkeit des Angreifers auf die sachliche Auseinandersetzung.
Sie können auch mit gutem Beispiel vorangehen und die sachliche Argumentation selbst weiterführen.

Herr Müller, ich kann nicht erkennen, was Ihr Beitrag mit fairer Argumentation zu tun hat.
Unser Vorschlag steht im Einklang mit der Unternehmensstrategie.
Im Einzelnen...

Oder

Ihr Beitrag zeigt mir, dass die Bedeutung des neuen Konzepts noch nicht erkennbar geworden ist.
Ich nutze gerne die Gelegenheit, um die entscheidenden Eckpunkte noch einmal zu verdeutlichen...

Betrachten wir auch das folgende Beispiel. Ihr Gegenüber greift Sie an und versucht Sie zu verunsichern.

Das stimmt ganz einfach nicht.
Warum sagen Sie die Unwahrheit?

Lassen Sie sich nicht verunsichern. Legen Sie Ihre Argumente ruhig und gelassen dar.

Ihre Frage erstaunt mich sehr.
Offenbar sind die Fakten noch nicht rübergekommen.
Die Untersuchung basiert auf...

Oder

Ich weiß wirklich nicht, wie Sie zu dieser Einschätzung kommen.
Die Beweismittel meiner Argumentation stehen mit den Fakten in Einklang.
Ich will Ihnen das gern noch einmal erläutern.

Wie bereits erwähnt können Sie auch den Angriff direkt ansprechen.

Ich finde es nicht fair, wenn Sie mir solche Vorhaltungen machen.
Ich möchte noch einmal verdeutlichen, dass wir seriöses und nachprüfbaren Zahlenmaterial zu Grunde gelegt haben.
Im Einzelnen...

Je nach Situation können Sie auch andere Saiten aufziehen:

Sie müssen sich in einer sehr schwachen Position befinden,
wenn Sie mich in der unfairen Weise angreifen.
Welche Einwände haben Sie in der Sache?

Wenn Sie auf besonders bösartigen Attacken härter reagieren wollen, können Sie auf die Schlagfertigkeitstechniken zurückgreifen. Für welche Strategie Sie sich auch entscheiden: bleiben Sie stets gelassen und ruhig. Lassen Sie sich niemals von anderen fremdbestimmen und Ihnen den Grad der Unfairness, die Lautstärke und die emotionale Stimmung von anderen aufdrängen. Viktor Frankl formulierte es als die letzte Freiheit des Menschen. Sie sind frei zu entscheiden, wie Sie sich zu dem Angriff stellen wollen. Um Ihr Ziel zu erreichen muss Ihr Kopf klar und kühl bleiben.

Sachthema, Zeile und Fairplay als Leitplanken

Verlieren Sie dabei nie das Sachziel aus den Augen und bleiben Sie auf dem sachlichen, zielorientierten Weg. Stellen Sie sich eine Autobahn vor. Die sachbezogene Argumentation spielt sich auf der Autobahn. Während der sachlichen Diskussion wechseln Sie vielleicht ab und zu die Spur, bewegen sich jedoch mehr oder weniger schnell Richtung Ziel. Dabei symbolisieren die Leitplanken links und rechts den Spielraum für faires Miteinander. Wer unfaire Mittel einsetzt, kommt von der Autobahn ab.

Verschwenden Sie Ihre Zeit und Energie nicht für ein persönliches Geplänkel. Wenn jemand durch einen persönlichen Angriff die Regeln des Fairplay verletzt, lenken Sie seine Energie auf das Sachthema und auf die gemeinsame Zielsetzung.

Brückensätze

Brückensätze sind Formulierungen, die nicht den Inhalt, sondern den Prozess ansprechen. Sie helfen dabei, den unfairen Angriff zu entschärfen und zur Sache zurückzukehren. Durch ihre Verwendung gewinnen Sie Zeit zum Nachdenken und vermeiden es blind auf Angriffe anzuspringen. Brückensätze helfen Ihnen gelassen und ruhig zu reagieren sowie auf ein Thema zu lenken, das Ihnen entgegenkommt. Darüber hinaus tragen sie zur Deeskalation der Situation bei.
Wie sehen diese Wundertäter in der Praxis aus? Betrachten wir ein Paar Beispiele.
Ihr Gegenüber greift Sie mit der folgenden Phrase an:

Die Motivation Ihres Teams ist doch im tiefen Keller, das weiß doch jeder.

Ihre Reaktion könnte wie folgt aussehen:

Das höre ich zum ersten Mal, Herr Müller (Brückensatz). 
Gerade was die Motivation angeht, steht mein Team sehr gut da. 
Dies führe ich vor allem darauf zurück, dass...

Oder:

Ich weiß nicht, wie Sie zu dieser Einschätzung kommen (Brückensatz).
Das Gegenteil ist richtig. Wir legen seit Jahren großen Wert auf eine hohe Motivation.
Gute Erfahrungen haben wir gemacht mit...

Alternativ können Sie auch so reagieren:

Ihre Aussage erstaunt mich (Brückensatz). 
Das Gegenteil ist nämlich richtig.
Wir legen seit Jahren großen Wert auf eine hohe Motivation.
Gute Erfahrungen haben wir gemacht mit...

Sie können die Brückensätze auch mit einer sachbezogenen Rückfrage verknüpfen.
Angriff:

Ihre Abteilung steht ja nicht gerade für hohes Qualitätsbewusstsein.

Reaktion:

Das ist eine sehr pauschale Behauptung, Herr Müller.
Mich würde sehr interessieren, worauf Sie Ihre Aussage stützen.

Oder so:

Qualitätsbewusstsein ist für uns das A und O.
Wie kommen Sie zu Ihrer Vermutung?

Dieser Weg der Deeskalation eignet sich besonders in berufsbezogenen Besprechungen, Diskussionen und natürlich auch im Kundenkontakt. Verzichten Sie dagegen auf Schlagfertigkeitstechniken, die die persönliche Beziehung belasten.
Anbei einige Formulierungsbeispiele für Brückensätze:

Auf die eigene Kernbotschaft lenken

• „Ihr Einwand zeigt mir, dass der Grundgedanke des Konzept noch nicht deutlich geworden ist…“ Und anschließend:
  • „Ich erläutere Ihnen gern, welche Aspekte für diese Lösung sprechen.“
  • „Ich nutze gerne die Gelegenheit, um die entscheidenden Eckpunkte noch einmal zu verdeutlichen…“
  • „Möglicherweise sollten wir noch einmal die Argumente durchgehen…“
• „Das mag auf den ersten Blick so aussehen, wenn man jedoch genauer hinschaut…“
• „Dieser Eindruck kann durchaus entstehen, wenn man die Verbesserungen ausblendet…“
• „Sie sprechen mit Ihrer Frage einen entscheidenden Punkt an…“
• „Neben den angesprochenen Risiken gibt es eine ganze Reihe von Chancen…“

Bedingte Zustimmung

• „Glücklicherweise handelt es sich dabei um Einzelfälle.“
• „Sie sprechen negative Erfahrungen an. Dabei wird häufig übersehen, was wir schon erreicht haben…“
• „Im Prinzip stimme ich Ihnen vollkommen zu. Was Ihren zweiten Punkt angeht, kommen wir zu anderen Ergebnissen…“

Verständnis signalisieren

• „Ich kann Ihren Standpunkt (gut) nachvollziehen.“
• „Ich würde in Ihrer Situation genauso denken.“
• „Ihren Ärger kann ich gut verstehen.“
• „Ich verstehe gut, dass Sie auf den Preis achten.“

Gesprächspartner aufwerten

• „Ich freue mich, dass Sie diesen Punkt ansprechen“
• „Ich stimme Ihnen zu und …“
• „Als Fachmann können Sie mir vielleicht raten, wie.“

Eine Rückfrage stellen

• „Ihr Einwand zeigt mir, dass Sie meinem Vorschlag skeptisch gegenüber stehen. Was stört Sie daran?“
• „Ich bin mir nicht sicher, ob ich Sie richtig verstanden habe, würden Sie bitte …“
• „Habe ich Sie richtig verstanden, wenn…“
• „Würden Sie Ihre Aussage bitte konkretisieren, damit ich gezielt darauf antworten kann?““
• „Was genau meinen Sie damit?“
• „Worauf bezieht sich Ihre Behauptung?“
• „Was würden Sie an meiner Stelle tun?“
• „Was stört Sie an meinem Vorschlag?“
• „Was schlagen Sie stattdessen vor?“
• „Warum ist Ihnen dieses Kriterium so wichtig?“
• „Was wäre, wenn Sie sich in einem Pilotprojekt/-vorführung selbst überzeugen würden?“
• „Darf ich wissen, welche Informationen Sie noch gern hätten?“

Differenzierung

• „Ihre Frage enthält eine Unterstellung, die so nicht zutrifft.“
• „Wie bei jeder Neuerung gibt es auch hier Pro und Contra.“
• „Sie sprechen einen Aspekt an. Es gibt noch weitere Gesichtspunkte, die in dieser Situation zu beachten sind…“

Ich-Botschaften

• „Ihre Frage erstaunt mich.“
• „Das überrascht mich sehr.“
• „Ihr Vorwurf macht mich sehr betroffen.“
• „Ich kann Ihre Frage nicht einordnen.“
• „Das tut mir Leid.“
• „Ihre letzte Aussage irritiert mich.“
• „Das wusste ich nicht.“

Bei Killerphrasen und unfairen Angriffen

• „Das ist eine recht pauschale Feststellung. Ich darf Ihnen die Vorteile des Konzepts noch einmal verdeutlichen…“
• „Das mag Ihre Meinung sein. Richtig ist, dass wir in punkto XY besser dastehen als in der Vergangenheit.“
• „Ich fühle mich zu Unrecht angegriffen.“
• „Sie erwarten doch nicht, dass ich auf Ihren Beitrag eingehe.“
• „Das ist ja allerhand, was Sie mir da an den Kopf werfen.“

Auf Zeit spielen

• „Erlauben Sie zunächst eine Vorbemerkung…“
• „Zunächst möchte ich klarstellen…“
• „Darf ich Ihre Frage in einen größeren Kontext stellen …?“
• „Würden Sie Ihre Aussagen bitte konkretisieren, damit ich gezielt darauf antworten kann?“

Redewendungen, um zusätzliche Informationen unterzubringen

• „Eine kurze Vorbemerkung zu Ihrer Frage…“
• „Darf ich noch einen Gedanken anfügen? …“
• „Häufig wird übersehen, was wir schon erreicht haben…“
• „Erlauben Sie mir zunächst den Hinweis auf drei Neuerungen…“

Killerprasen

Neben den Angriffen auf die Person kann auch die Sachargumentation unfair angegriffen werden. Dabei soll die Qualität der Beweismittel und der vertretenen Position in Frage gestellt werden. Dies geschieht beispielsweise durch Killerphrasen, die ein gutes Argument vernichten sollen. Dabei versteckt sich Ihr Gegenüber hinter einer nichtssagenden Behauptung. Diese wird jedoch mit großem Nachdruck und im Brustton der Überzeugung vorgetragen. Gerne werden Killerphrasen mit inhaltsleeren Floskeln gekoppelt, um der Scheinargumentation mehr Gewicht zu verleihen. Zum Beispiel: „Der Fall ist doch ganz klar…“, „Es besteht kein Zweifel, dass…“, „Wir können mit Sicherheit davon ausgehen, dass…“.
Meiner Erfahrung nach werden Killerphrasen besonders häufig im Rahmen von Veränderungsprozessen angewendet. Anbei eine kleine Übersicht bekannter Killerphrasen:

• „Dazu haben wir jetzt keine Zeit.“
• „Das gehört nicht hierher.“
• „Das haben wir bereits versucht, das bringt nichts.“
• „Das dauert viel zu lange.“
• „Das ist zu teuer.“
• „Solche Neuerungen passen nicht zu unseren Strukturen.“
• „Das sind wenig brauchbare Ansätze, die von Theoretikern entwickelt wurden.“
• „Das Konzept lässt sich bei unseren Mitarbeitern nicht durchsetzen.“

Und so weiter und so fort. Die Liste lässt sich beliebig lang fortsetzen. Lassen Sie sich durch Killerphrasen nicht beeindrucken. Lenken Sie den Fokus auf die fehlenden Argumente Ihres Gegenübers. Stellen Sie dabei offene Fragen, um die Sachargumente genauer kennen zu lernen.
Ein paar Beispiele:
Angriff

In meiner Abteilung geht das nicht. 
Meine Mitarbeiter lehnen diesen Änderungsvorschlag durchweg ab.

Ihre Reaktion

Herr Müller, was sind die wichtigsten Einwände und Kritikpunkte,
die Ihre Mitarbeiter vorbringen?

Angriff

Diese Neuerung bringt zu viel Unruhe.
Und die können wir jetzt nicht gebrauchen.

Ihre Reaktion

In welcher Hinsicht bringt die Neuerung Unruhe?
Was meinen Sie konkret?

Oder

Mit einer so pauschalen Aussage kann ich wenig anfangen.
Welche Erfahrungen haben Sie konkret gemacht?

Angriff

Das machen wir schon immer so, weil es sich bewährt hat.

Ihre Antwort

Das Neue wird sich sicherlich auch bewähren.
Wie lauten Ihre konkreten Argumente gegen das neue Konzept?

Sie können die Killerphrase auch als solche ansprechen.

Mit Killerphrasen kommen wir hier nicht weiter.
Welche Argumente haben Sie denn in der Sache gegen das neue Konzept?

Etwas härtere Gangart wäre, Ihr Gegenüber mit gezielten Fragen blosszustellen. Bleiben Sie in diesem Fall hartnäckig und fassen Sie immer wieder nach. Betrachten wir den folgenden Dialog:
– Das haben wir schon versucht, das funktioniert nicht.
– Das ist interessant, was genau haben Sie versucht?
– Na, das was Sie eben vorgeschlagen haben.
– Wie waren denn die konkreten Umstände?
– Na, so ähnlich wie hier.
– Was heißt „so ähnlich“? Werden Sie doch bitte konkret.
Wenn Ihr Gegenüber auf Dauer nicht zur Sache kommt, können Sie die Befragung abbrechen und klar machen, wie Sie die Ausfüchte interpretieren: „Ich sehe nicht, dass Sie ein ernsthaftes Gegenargument haben. Lassen Sie mich also fortfahren. Wir waren stehengeblieben bei…“
Natürlich variiert Ihre Reaktion je nach Zielsetzung, Gesprächspartner und Kontext. Wenn Sie zum Beispiel den Eindruck haben, dass Ihr Gesprächspartner Neuerungen blockiert, weil er die strategische Bedeutung noch nicht erkannt hat, können als Reaktion Ihre Argumente nochmals vortragen. Schalten Sie dabei einen Brückensatz vor und nennen Sie dann zwei bis drei Argumente, die für die Neuerung sprechen.
Angriff

Diese Neuerung bringt zu viel Unruhe.
Und die können wir jetzt nicht gebrauchen.

Ihre Reaktion

Natürlich bringt jede Neuerung auch Unruhe mit sich.
Ich möchte die drei wichtigsten Punkte noch einmal verdeutlichen,
die eine strategische Neuorientierung jetzt notwendig machen...

Unterbrechungen und Störungen

Oft versucht Ihre Gegenüber Sie zu stören und zu verunsichern, indem er Ihre Ausführungen nach Belieben unterbricht oder dazwischenfragt. Wenn Sie dieses Verhalten durchgehen lassen, geraten Sie in die Defensive und damit in eine Unterlegenheitsposition. Außerdem wird die sachliche Diskussion erheblich erschwert. Behalten Sie Ihr Sachziel im Auge!
Verteidigen Sie also, freundlich aber bestimmt, das Wort mit diesen oder ähnlichen Formulierungen:

• „Bitte geben Sie mir Gelegenheit, den Gedankengang zu Ende zu bringen.“
• „Eine Sekunde, Herr Müller, ich möchte die gestellte Frage komplett beantworten.“
• „Einen Augenblick, Herr Müller, ich möchte mein Argument noch zu Ende führen.“
• „Lassen Sie mich bitte ausreden. Sie haben nachher das Wort.“
• „Darf ich bitte ausreden, Herr Müller.“

Wie so oft gibt es Ausnahmen. So werden Sie zum Beispiel in einem Akquisitionsgespräch dem Kunden das Recht einräumen zu unterbrechen, wenn er spezielle Fragen hat oder Verständnishilfen benötigt.

Verunsichern und anzweifeln

Der „Sicherheitscheck“ ist eine alte Spielart der Dialektik. Ihr Gegenüber versucht herauszufinden, inwieweit Sie sich verunsichern lassen. Dabei greift er unfairerweise auf folgende Mittel zurück:

• Hypothetische und Suggestivfragen
• Bestreiten der Fachkompetenz
• Konfrontation mit einer Meinungsänderung
• Angriff auf persönliche Glaubwürdigkeit

Hypothetische Fragen

Bei dieser Spielart stellt Ihr Gegenüber hypothetische Fragen mit der Absicht, Ihre Selbstüberzeugung zu prüfen und die Überzeugungskraft Ihrer Argumentation zu erschüttern. Zum Beispiel:

• „Was machen wir mit Ihrem Lösungsvorschlag, wenn sich das Kundenverhalten gravierend ändert?“
• „Was machen wir, wenn sich die Neuerung in einem Jahr als Flop herausstellt?“

Seien Sie bei solchen Fragen sehr vorsichtig. Wenn Sie unbedacht antworten, akzeptieren Sie implizit die falschen Annahmen, die in der Frage stecken. Prüfen Sie daher die angeführte hypothetische Situation anhand der folgenden Kriterien: Praktikabilität, Realitätsbezug, Wahrheitsgehalt und Wahrscheinlichkeit. Zeigen Sie gegebenenfalls, dass die Voraussetzungen der Frage bzw. des Einwandes unrealistisch sind.
Angriff:

Was machen wir mit Ihrem Lösungsvorschlag, wenn sich das Kundenverhalten gravierend ändert?

Ihre Antwort könnte so aussehen:

Ihr Szenario halte ich für sehr unwahrscheinlich. 
Wir gehen in unserem Konzept davon aus, dass sich das Kundenverhalten im nächsten Jahr nur geringfügig ändert.
Unsere Gründe hierfür...

Sie können Ihre Antwort auch als Rückfrage formulieren:

Weshalb meinen Sie, dass sich das Kundenverhalten im nächsten Jahr gravierend ändern könnte?

Angriff:

Was machen wir, wenn sich die Neuerung in einem Jahr als Flop herausstellt?

Ihre Erwiderung:

Das ist eine sehr pessimistische Entwicklung, die Sie in Ihrer Frage unterstellen.
In unseren Prognosen stützen wir uns auf die Zahlen des Sachverständigenrats und der anerkannten Konjunkturforschungsinstitute.
Im Einzelnen erwarten wir...

Oder als Rückfrage:

Welche Gesichtspunkte bringen Sie zu der Annahme, dass die Neuerung scheitern könnte?

Heiner Geißler wurde zu seiner Zeit als Generalsekretär der CDU mit der folgenden Fangfrage konfrontiert: „Herr Geißler, wie würden Sie eigentlich argumentieren, wenn bei der nächsten Bundestagswahl Rot-Grün die Mehrheit hätte?“. Geißlers Reaktion: „Verehrter Herr Fragesteller, Ihre Frage liegt etwa auf dem folgenden Niveau: Wenn Eichhörnchen Pferde wären, könnten wir die Bäume hinaufreiten. Nun sind Eichhörnchen nachweislich keine Pferde.“

Suggestivfragen

Als Alternative kann der Angreifer auch zu unterstellenden Fragen greifen um Ihnen eine Falle zu stellen. Suggestivfragen enthalten Worte wie „sicher“, „auch“ oder „doch“:

• „Sie haben doch sicherlich auch die Erfahrung gemacht, dass…“
• „Sie sind doch sicherlich auch der Meinung, dass…“
• „Ihnen ist doch sicherlich auch bekannt, dass…“
• „Sie wollen doch nicht etwa behaupten, dass…“

Lassen Sie sich durch diese Fangfragen nicht verunsichern. Geben Sie eine Antwort, die Ihrer Meinung und Ihren Interessen entspricht.
Ihr Gegenüber greift Sie mit dem folgenden Satz an:

Sie sind doch sicherlich auch der Meinung, dass diese Investition nicht verantwortbare Risiken mit sich bringt.

Sie können nun entscheidend widersprechen:

Nein, da bin ich anderer Meinung. Wenn Sie sich die Alternativen vor Augen führen, dann...

Oder mit einer Rückfrage kontern:

Welche Risiken halten Sie für nicht verantwortbar?

Sie können auch teilweise auf Ihr Gegenüber eingehen:

Es ist legitim, nach den Risiken zu fragen, Herr Müller.
Welche Alternativen sehen Sie im Blick auf...

Bestreiten der Fachkompetenz

Bei dieser unfairen Spielart wirft man Ihnen mangelnde Sachkunde oder unzureichende Erfahrung vor, um den strittigen Gegenstand beurteilen zu können. Nicht selten geschieht es mit dem Hinweis auf Ihre berufliche Tätigkeit, Ihr Alter oder die Kürze Ihrer Firmenzugehörigkeit. Oder es wird eine sehr spezielle Frage gestellt, die Sie nicht beantworten können.
Lassen Sie sich auf keinen Fall auf eine Kompetenzdiskussion ein. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Sachargumente. Falls Sie eine sachliche Frage nicht beantworten können, bieten Sie an, die fehlenden Informationen nachzureichen.
Oft werden Sie jedoch mit Fragen nach Zahlen oder speziellen Sachverhalten konfrontiert. Jede Führungskraft hat eine bestimmte fachliche Spezialisierung. Daher kann niemand erwarten, dass Sie Detailfragen aller Art beantworten können. Daher können Sie durchaus eine Frage, die jenseits Ihrer Fachkompetenz liegt, zurückweisen. Um Ihre Außendarstellung zu verbessern sollten Sie Ihre Antwort um freie Informationen erweitern, die auf einer höheren Abstraktionsebene eine Kernbotschaft enthalten.
So werden Sie zum Beispiel als Projektleiter mit einer technischen Detailfrage konfrontiert:

Wie kommt es, dass Ihr Datenmodell Konzipierungsmängel aufweist, die dazu führen können, dass die Performance bei hohem Datenvolumen leidet?

Ihre Reaktion könnte wie folgt ausfallen:

Die detaillierte Beantwortung Ihrer Frage möchte ich den Spezialisten meines Unternehmens überlassen. 
Ich stelle Ihnen gern einen Kontakt her zu dem zuständigen Architekt.
Erlauben Sie mir an dieser Stelle eine grundsätzliche Aussage zu unseren Qualitätsstandards...

Der Angreifer fragt Zahlen ab:

Haben Sie eine Vorstellung, wie hoch die Investitionsquote in Tasmanien im Jahr 2000 war? 
Dann hat es wenig Sinn, mit Ihnen weiter über Wirtschaftspolitik zu diskutieren.

Sie können nun kontern:

Es bringt uns in der Sache nicht weiter, wenn wir uns gegenseitig Zahlen abfragen.
In der wirtschaftspolitischen Diskussion geht es um zwei Kernprobleme...

Alternativ können Sie auch mit einer Rückfrage reagieren:

Ich halte wenig davon, uns gegenseitig Zahlen abzufragen.
Mir ist nicht ganz klar geworden, wo Sie die Hauptursachen für die schwache Investitionsneigung sehen..."

Ihr Gegenüber greift Sie in einer Diskussionrunde mit der folgenden Aussage an:

Sind Sie sicher, dass Sie sich ein Urteil über die Marktentwicklung erlauben können?
Wie lang sind Sie eigentlich im Unternehmen?

Damit lenken Sie die Energie des Angreifers auf die Sachebene:

Sie fragen nach der Tragfähigkeit der Marktanalysen.
Ich kann Sie da beruhigen. Was die Methode angeht...

Der Angreifer zielt auf Ihre Ausbildung ab:

Sie können sich als Ingenieur doch gar kein tragfähiges Urteil über die neue CRM-Konzeption erlauben.
Diese Fragen fallen doch klar in die Zuständigkeit der Kaufleute.

Ihre Reaktion:

Wir sollten uns nicht gegenseitig die Fachkompetenz absprechen,
sondern den Fokus auf die besseren Sachargumente lenken.
Welche Argumente haben Sie gegen meine Einschätzung einzuwenden?

Oft hat es der Angreifer auf Ihr Alter abgesehen. Mal sind Sie zu jung und haben nicht die nötige Erfahrung, oder Sie sind zu alt und damit nicht mehr auf dem Laufenden. In diesem Fall können Sie den Angreifer darauf hinweisen, dass Mozart mit acht Jahren die erste Symphonie geschrieben hat und Adenauer mit 87 Jahren noch Bundeskanzler war. Anschließend können Sie auf dieselbe Weise wie bei einem Angriff auf die Fachkompetenz antworten.

Als Jungdynamiker frisch von der Hochschule fehlt Ihnen doch jede Erfahrung.
Daher würde ich mich an Ihrer Stelle zurückhalten.

Ihre Antwort

Ich halte es für eine große Stärke, unvoreingenommen an die Dinge heranzugehen. 
Bei Innovationen kommt es doch vor allem auf die Verbindung jugendlicher Kreativität mit den Erfahrungen der Älteren an.

Alternativ können Sie wie folgt reagieren:

Herr Müller, für mich zählt die Qualität der Sachargumente.
Was haben Sie also in der Sache einzuwenden?

Versuchen Sie auf jeden Fall das Gespräch auf eine sachliche Ebene zu lenken. Fragen Sie zum Beispiel:

Welche Qualitäten hätte ich Ihrer Meinung nach, wenn ich fünf Jahre älter (oder jünger) wäre?

Nun muss Ihr Gegegenüber mit Stichworten reagieren – und Sie können aufzeigen, was Sie auf dem jeweiligen Gebiet bereits geleistet haben.
Wenn Sie keine Antwort wissen, ist es keine Schande es auch so zu sagen. Ihr Gesprächspartner stellt Ihnen eine Frage, auf die Sie objektiv keine Antwort kennen.

Wo stehen Sie mit Ihrer Konzeption im Weltmaßstab?

Ihre Reaktion:

Herr Müller, ich möchte Ihnen hierzu keine gewagte Antwort geben. 
Ich kläre die Frage gern für Sie und reiche Ihnen die Informationen nach.

Wenn es um ein neues Konzept geht, können Sie es auch hervorheben. Argumentieren Sie anschließend kraftvoll und stichhaltig.

Nach meinen Recherchen betreten wir mit diesem Lösungsvorschlag Neuland...

Konfrontation mit einer Meinungsänderung

Wenn Ihr Gegenüber herausstellt, dass Sie Ihre Meinung im Zeitablauf geändert haben, verweisen Sie auf neue Erkenntnisse, veränderte Rahmenbedingungen und betonen Sie die eigene Lernfähigkeit. Letztendlich kommt es doch darauf an, was richtig ist und nicht wer Recht hat.
Angriff:

Sie haben doch vor einem Jahr eine ganz andere Meinung vertreten.

Ihre Reaktion:

Das ist richtig, Herr Müller. Ich sehe es allerdings als Vorteil an, meine Meinung zu überdenken, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern oder neue Erkenntnisse hinzukommen.

Oder:

Früher war ich auch einmal Ihrer Ansicht. Aber ich habe eingesehen, dass sie nicht tragfähig ist. Und zwar aus zwei Gründen...

Sie können auch einen Grund für Ihre Meinungsänderung anführen:

Es sind vor allem die veränderten Rahmenbedingungen, die meine Meinungsbildung beeinflusst haben.
Im Einzelnen...

Oft hilft auch ein Zitat um schlagkräftig zu wirken. So hat Konrad Adenauer einmal gesagt: „Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern, nichts hindert mich, weiser zu werden.“

Angriff auf persönliche Glaubwürdigkeit

Bei dieser Spielart zweifelt der Angreifer an, dass Sie sich mit Ihrem Argument identifizieren oder er konfrontiert Sie mit vergangenen Fehlern.

Das glauben Sie doch selbst nicht, was Sie da sagen!

Sie widerlegen den Vorwurf und lenken zurück auf die Sachebene.

Ich muss Sie leider enttäuschen. 
Ich bin voll und ganz der Überzeugung, dass dieser Weg Erfolg versprechend ist.
Und dies auf Grund von drei Argumenten...

Oder:

Ihre Unterstellung weise ich zurück. 
Es sind vor allem zwei Argumente, die mich und hoffentlich auch Sie überzeugen.

Ihr Gegenüber spricht ein negativ besetztes Projekt an:

Mit dem letzten Projekt in diese Richtung haben Sie doch auch Schiffbruch erlitten.
Warum soll es dieses Mal klappen?

Ihre Reaktion könnte so aussehen:

Ihre pauschale Feststellung erstaunt mich.
Denn alle am Projekt Beteiligten bestätigen im Nachhinein, dass wir aus der damals sehr schwierigen Situation wichtige Dinge gelernt haben. Im Einzelnen...

Androhung von Sanktionen

Drohungen sind am häufigsten in Verhandlungen anzutreffen. Aus der Sicht des Angreifers sind diese Mittel sehr effizient, da oft schon ein Paar Worte reichten. Auf umkämpften Märkten oder bei wichtigen Projekten reichen dann subtile Hinweise.
Da die Drohungen für die sachbezogene Argumentation nicht relevant sind, können Sie diese zunächst einfach ignorieren. Bleiben Sie ruhig und gelassen. Übernehmen Sie die Initiative mit folgenden Schritten:

• signalisieren Sie prinzipiell Verständnis für den Wunsch der Gegenseite
• verdeutlichen Sie Ihre Interessen, Möglichkeiten und Grenzen
• bitten Sie Ihr Gegenüber, Hintergrundinformationen zu geben oder seine wichtigen Argumente noch einmal zu nennen
• bringen Sie je nach Stand der Verhandlung alternative Vorschläge ins Spiel

Betrachten Sie die folgenden Beispiele. Ihr Gegenüber deutet eine Sanktion an:

Nun, Herr Reis, es ist wichtig, dass wir heute zu einem Ergebnis kommen.
Wir haben ernst zu nehmende Angebote von Wettbewerbern vorliegen.
Bisher sind wir mit Ihnen ja gut gefahren...

Reagieren sie, ohne die verdeckte Drohung anzusprechen:

Auch unser Wunsch ist es, heute zu einem Abschluss zu kommen, mit dem Sie leben können und der für uns machbar ist.
Ich stimme Ihnen zu, dass die bisherigen Projekte auch aus unserer Sicht sehr gut gelaufen sind.
Welche Punkte sind aus Ihrer Sicht noch offen?

Ein weiteres Beispiel:

Herr Reis, Sie wissen, dass im nächsten halben Jahr ein Büro in Alaska aufgebaut werden soll. 
Der Vorstand würde es gern sehen, wenn Sie dieses Projekt übernehmen.
Als Personalleiter kann ich Ihnen sagen, dass solche Einsätze auch deshalb wichtig sind, 
um Ihre nächsten Laufbahnschritte nicht zu blockieren.

Sie sollten auch hier die möglichen Sanktionen nicht beachten.Danken Sie für den Vertrauensvorschuss. Bestätigen Sie die Wichtigkeit des Projekts und erbitten Sie Bedenkzeit.

Ich freue mich darüber, dass der Vorstand meinen Namen bei dem Alaska-Projekt ins Spiel gebracht hat.
Ich weiß um die Wichtigkeit des Projekts.
Ich möchte aber in Ruhe auch mit meiner Frau die Chancen und Risiken dieser Option besprechen.
Bis wann brauchen Sie eine Entscheidung?

Durch Übertreibung ad absurdum führen

Bei dieser unfairen Spielart versucht der Diskussionspartner Sie unglaubwürdig und lächerlich zu machen indem er Ihre Aussage bzw. die Konsequenzen übersteigert. So schlagen Sie als Teamleiter ein Seminar zur Weiterbildung Ihrer Mannschaft vor. Sie versprechen sich davon einen Motivationseffekt und mehr Erfolg im harten Wettbewerb. Der Controller reagiert ungehalten auf Ihren Vorschlag:

Da frage ich mich: wann sind unsere Leute denn beim Kunden um Umsatz zu machen?
Sie wollen Ihre Leute in komfortable Hotels zum Training schicken, während es am Markt brennt.
Unsere Konkurrenten werden uns beim Kunden die Wurst vom Brot nehmen.
Wir sind doch keine Selbstverwirklichungsanstalt, die Leute in teuren Seminaren beglückt.
Wir müssen Geld am Markt verdienen, anstatt das Geld zum Fenster hinaus zu werfen.

Kennzeichnen Sie die Übertreibung als solche und kommen Sie auf die Fakten zu sprechen. Wiederholen Sie dann in Ruhe die Kernargumente.

Das ist ein extremes Szenario, Herr Müller, das Sie da entwickeln.
In einem Punkt stimme ich Ihnen zu: Es kommt wirklich darauf an, am Markt zu bestehen.
Dies ist aber nur mit wettbwerbsfähigen Kenntnissen und Fähigkeiten möglich.
Unsere Bedarfsanalyse hat ergeben, dass wir in den genannten Bereichen Nachholbedarf haben...

Oder:

Zum Glück sieht die Realität anders aus, als Sie, Herr Müller, in Ihrer Aussage unterstellen.
Unsere Bedarfsanalyse zeigt ganz klar, dass in diesem Bereich Defizite und Verbesserungspotenziale liegen.
Im Einzelnen...

Verwirrungstechniken

Ihr Gegenüber hat Ihrer Argumentation nichts entgegenzusetzen, will allerdings Ihrem Vorschlag nicht zustimmen. Daher versucht er jetzt von der Sache abzulenken und Sie zu verwirren. Das Thema wird plötzlich gewechselt, Gegenbeispiele werden konstruiert, drittrangige Kriterien ausführlich diskutiert. Oft werden auch Einwände von (passenderweise) abwesenden Personen vorgeschoben.
Versuchen Sie auch hier, auf die Sache und das Ziel zurückzukommen. Fassen Sie gegebenenfalls den Stand der Verhandlung zusammen. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner, welche Punkte aus seiner Sicht noch offen sind und wie er den Diskussionstand einschätzt.
Oft helfen die folgenden Fragen weiter:

• „Unter welchen Umständen würden Sie unserem Angebot zustimmen?“
• „Welche Voraussetzungen müssten erfüllt sein, damit Sie zu einer positiven Entscheidung kommen?“

Themenwechsel

Wenn Ihr Gegenüber das Thema wechselt und zwischen verschiedenen Aspekten hin und her springt, sprechen Sie das Thema möglichst neutral an. Wenn man versucht, einem anderen die Schuld in die Schuhe zu schieben, rückt die Lösung nur weiter in die Ferne. Sagen Sie lieber etwas wie

Es macht mir Schwierigkeiten, dass wir dauernd das Thema wechseln.
Könnten Sie mir bitte dabei helfen, mich auf einen Punkt nach dem anderen zu konzentrieren?

Damit vermeiden Sie, Ihrem Gesprächspartner vorzuwerfen, dauernd vom Thema abzuschweifen. Wenn Sie neutral und sachlich bleiben, können Sie genauere Rückschlüsse aus der Antwort des Gegenübers ziehen.
Schlagen Sie vor, das neue Thema zurückzustellen und zunächst den ersten Tagesordnungspunkt abzuschließen. Lenken Sie zum zentralen Thema und zum Ziel der Veranstaltung zurück.

Herr Müller, was halten Sie davon, wenn wir zunächst das Thema ABC zu Ende bringen und dann das zweite Thema in Angriff nehmen?

Sie können auch auf die begrenzte Zeit hinweisen, um das ansonsten interessante Thema zu diskutieren.

Herr Müller, was halten Sie davon, wenn wir zunächst das Thema ABC zu Ende bringen?
Über das zweite Thema möchte ich gern anschließend mit Ihnen sprechen.
Falls dazu heute die Zeit nicht ausreicht, auch in einem separaten Termin.

Wenn Sie ein Kunde mit zu vielen Detailfragen bedrängt, können Sie sagen:

Ich denke, wir können das Problem auch ohne dieses Detail anpacken und schlage vor,
dass wir vorläufig nur mit den vorliegenden Informationen arbeiten.
Was halten Sie davon?

Damit drücken Sie Ihre Meinung aus, ohne zu behaupten, der Kunde brauche diese Informationen nicht.
Wenn Sie mit denselben Fragen, in leicht abgewandelter Form, bombardiert werden, so antworten Sie nach bestem Wissen und Gewissen, aber höchstens drei Mal. Bei weiteren Fragen könnten Sie entgegnen:

Ich habe nun drei Fragen beantwortet,
aber ehrlich gesagt ist mir nicht klar, worauf Ihre Fragen abzielen.

Im Grunde genommen bedeutet diese Aussage nichts anderes als „Wir könnten eigentlich schon sehr viel weiter sein. Weshalb behindern Sie unseren Fortschritt?“. Damit kommen Sie der wahren Ursache etwas näher und können gemeinsam daran arbeiten.

Konstruierte Gegenargumente

Bei dieser Taktik lügt Ihr Gesprächspartner. Er versucht, durch fingierte Zahlen, Daten oder Bericht seine Verhandlungsposition zu verbessern. Grundsätzlich lohnt es sich, vorsichtig zu sein und jemanden erst dann zu vertrauen, wenn man gute Gründe dafür hat. Lassen Sie sich nicht blenden und prüfen Sie konsequent Fakten, Zahlen und Argumente einschließlich der zu Grunde liegenden Informationsquellen auf Tragfähigkeit und Seriosität. Zeigen Sie mit präzisierenden Fragen, dass Sie seine pauschalen Behauptungen nicht ohne Weiteres akzeptieren. Betrachten Sie zur Veranschaulichung die folgenden Beispiele.
Ihr Gegenüber beruft sich auf eine Umfrage:

98 Prozent unserer Kunden sind mit dem Servicekonzept sehr zufrieden.

Ihre Erwiderung:

Mit welcher Methode haben Sie die Kundenzufriedenheit untersucht?
Und: Wie viele Kunden haben Sie befragt?

Ihr Gegenüber beruft sich auf Experten:

Marketingexperten aus der Wissenschaft bescheinigen uns ein mustergültiges CRM-Konzept.

Ihre Reaktion:

Das hört sich gut an, Herr Müller. Ich habe zwei Fragen dazu: Welche Marketing-Experten haben Ihnen dieses Gütesiegel ausgestellt?
Und was ist das Besondere an Ihrem CRM-Konzept?

In der Regel ist eine Rückfrage auch hier die beste Methode, um fehlende Beweismittel oder Fakten in Erfahrung zu bringen.

Pures Wunschdenken, Ihre so genannten Prognosen.
Die Zahlen sind an den Haaren herbeigezogen und haben mit der Wirklichkeit nichts zu tun.
Ich kenne doch den Markt seit 15 Jahren.

Ihre Erwiderung

Herr Müller, wo haben Sie als Marktkenner die größten Bedenken?

Oder

In welcher Hinsicht erscheinen Ihnen die Zahlen nicht tragfähig?

Ihr Gesprächspartner erwähnt ein Angebot des Wettbewerbers:

Wir haben ein Angebot eines Wettbewerbers vorliegen, das 25 Prozent unter Ihrem Preis liegt.

Ihre Antwort:

Ihre Zahlen kann ich nicht bewerten, denn ich kenne nicht die Rahmenbedingungen des Angebots.
Ich will gern noch einmal deutlich machen, wie sich unser Preis zusammensetzt.
Sie werden sehen, dass wir sehr eng kalkuliert haben.

Alternativ:

Ihre Zahlen kann ich nicht bewerten, denn mir sind die Rahmenbedingungen des Angebots nicht bekannt.
Wir können aber gern die Angebote Position für Position durchgehen und nachsehen, 
wo wir zum Beispiel Zusatznutzen und Zusatzleistungen bieten, die andere nicht in der Kalkulation haben.

Falls Ihr Gegenüber bewusst falsche Informationen verbreitet, können Sie wie folgt reagieren, ohne ihn der Lüge zu bezichtigen.

Das ist interessant. Sie stellen den Sachverhalt so dar... 
Nach meinen Informationen verhält es sich jedoch anders.
Ich kann mich natürlich irren.
Lassen Sie uns die Fakten anschauen...

Oder ein wenig direkter:

Sie stellen den Sachverhalt so dar..., nach meinen Informationen verhält es sich aber so...
Wie kommt diese Diskrepanz zu Stande?

Oder noch ein wenig direkter: „Können Sie mir erklären, wie diese Diskrepanz zu Stande kommt?“

Abwesende Referenzpersonen

Besonders in Verhandlungen werden häufig Einwände von Referenzpersonen vorgeschoben um einen Entschluss zu torpedieren. Dies kann zum Beispiel ein Vorgesetzter, der Controller oder eine Schlüsselperson aus einem anderen Bereich sein. Passenderweise sind die Personen im Moment des Gesprächs nicht anwesend und können daher nicht befragt werden. Ihr Gesprächspartner versucht daher, sich bei seiner Argumentation hinter einer fremden Meinung zu verstecken.
Zum Beispiel:

Ohne vorherige Rücksprache mit meinem Chef kann ich keine Entscheidung treffen.
So gern ich das nach unserem guten Gespräch auch wünschte.

Ihre Reaktion:

Das kann ich gut nachvollziehen, Herr Müller.
Ich freue mich darauf, Ihren Chef dann auch persönlich kennen zu lernen.
Ich bin in der nächsten Woche gut verfügbar. Was sagt Ihr Terminplan?

Oft werden auch unternehmensexterne Referenzpersonen vorgeschobenen.

Es gibt da meines Wissens neue Untersuchungen des Frauenhofer-Instituts 
und die kommt zu ganz anderen Ergebnissen.

Ihre Reaktion:

Die Untersuchungen ist mir nicht bekannt.
Könnten Sie mir die genaue Quelle nennen oder sogar eine Kopie der Ergebnisse mailen?

Körperliche Signale

Oft sendet der Angreifer bewusst körperliche Signale aus, um Ihre Argumentation zu untergraben. Er schüttelt ablehnend mit dem Kopf oder wendet sich ab. Prüfen Sie in einer solchen Situation, inwieweit dieses Verhalten „gespielt“ ist oder ob die Körpersprache mit Kritik und Skepsis des Gegenübers zu erklären ist.

Herr Müller, Ihre Körpersprache zeigt mir, dass Sie offenbar Einwände haben.
Oder täusche ich mich?

Schlagfertigkeitstechniken
In Folgenden stelle ich Schlagfertigkeitstechniken vor. Meistens reicht der Einsatz von Brückensätzen und oben vorgestellten Techniken aus, um souverän mit unsachlichen Angriffen umzugehen. Schlagfertiges Kontern kann unter Umständen die Beziehung langfristig belasten. Prüfen Sie daher situativ, inwieweit die vorgestellten Varianten für Ihre Situation geeignet sind. Auswahlkriterien können dabei Kontext und Intensität des Angriffs sowie Ihre persönlichen Präferenzen und die Bedeutung der Beziehungsebene sein.

Rückfragen

Leider hat man nicht immer eine schlagfertige Antwort parat. In vielen Fällen hilft die Rückfrage dabei, nicht sprachlos zu wirken. Dadurch wirken Sie schlagkräftig, verschaffen sich aber eine Atempause. Gleichzeitig wird der Angreifer unter einen gewissen Druck gesetzt, Farbe bekennen zu müssen. So können Sie gewagte Thesen oder Killerphrasen hinterfragen, abstrakte Begriffe präzisieren lassen oder die Energie des Angreifers auf die Sache lenken.
Zum Beispiel

Das neue Konzept stößt in meinem Team auf größte Bedenken.

Ihre Reaktion

Herr Müller, wie sehen diese Bedenken konkret aus?

Angriff

Ihr Fachchinesisch hat doch niemand verstanden.

Ihre Antwort

Das überrascht mich.
Was konkret haben Sie nicht verstanden?

Oder

Das erstaunt mich.
Haben Sie sich mit den übrigen Zuhörern mal rückgekoppelt?

Angriff

Ihre PowerPoint-Folien wirken auf mich wie ein langweiliger Einheitsbrei.

Ihre Reaktion

Wie hätte ich Ihrer Meinung nach die Präsentation kurzweiliger und interessanter gestalten können?

Oder

Was konkret fanden Sie langweilig?

Angriff

Sie wollen doch wohl nicht im Ernst behaupten, dass Ihre Strategie kundenorientiert ist.

Ihre Antwort

Was verstehen Sie unter kundenorientiert?

Angriff

Sie sollten sich besser vorbereiten.

Ihre Reaktion

Herr Müller, ich denke, Sie können meinen Arbeitsstil nicht beurteilen.
Daher werde ich auf Ihre Bemerkung nicht weiter eingehen.
Welche Punkte sind Ihnen denn bei Ihren Vorbereitungen besonders wichtig? 

Angriff

Ihr Verantwortungsbereich hat Fett angesetzt und sollte daher verschlankt werden.

Ihre Antwort

Was meinen Sie mit Fett angesetzt und Verschlankung?

Übersetzungstechnik

Mit dieser Technik lenken Sie einen verletztenden, negativ besetzten Angriff in eine Richtung, die Ihnen entgegenkommt.
Angriff

Lassen Sie mich doch in Ruhe mit Ihrem Seminar "Konfliktmanagement".

Ihre Erwiderung

Sie meinen also, Sie haben die Kenntnisse und Fähigkeiten, auch schwierige Konflikte zu lösen?

Ein anderes Beispiel

Sie haben Ihr Studium abgebrochen. Das war wohl nichts für Sie?

Ihre Antwort

Aus heutiger Sicht bin ich glücklich, mich zu einer Neuorientierung entschieden zu haben.

Angriff

Sie behandeln Ihre Mitarbeiter wie den letzten Dreck.

Ihre Reaktion

Das Gegenteil ist richtig: Ich bin stolz darauf, dass mein Team hinter mir steht.

Angriff

Der Teamgeist stimmt in Ihrer Truppe doch vorn und hinten nicht.

Ihre Antwort

Da muss ich Sie enttäuschen.
Zusammenhalt und Teamfähigkeit sind exzellent.
Das bestätigen uns alle unvoreingenommenen Kollegen.

Angriff

Sie sind doch gar nicht in der Lage, sich bei Ihren Vorgesetzten Gehör zu verschaffen.

Ihre Reaktion

Ich weiß wirklich nicht, wie Sie zu einer solchen Einschätzung kommen.
Bei wichtigen Themen ist das offene Gespräch zwischen uns eine Selbstverständlichkeit.
Denken Sie etwa an Umstrukturierungen oder Budgetfragen.

Angriff

In Ihrem Verhalten fehlt es an Kontinuität. 
Bei Ihrem letzten Arbeitgeber haben Sie es doch nur drei Monate lange ausgehalten.

Ihre Antwort könnte so aussehen

Aus heutiger Sicht bin ich sehr glücklich, mich nach drei Monaten neu orientiert zu haben.
Mit Fug und Recht kann ich sagen, dass das heutige Aufgabenprofil zu 100 Prozent zu meinen Fähigkeiten passt.

Angriffe umdefinieren

Diese Technik eignet sich insbesondere bei der Abwehr abwertender Unterstellungen oder persönlicher Angriffe. Das Grundprinzip ist einfach. Sie nehmen ein Schlüsselwort aus der unfairen Redewendung auf, definieren es in Ihrem Sinne um und stimmen dann zu.
So greift Ihr Gegenüber Sie mit der folgenden Aussage an:

Sie sind ein Erbsenzähler.

Ihre Erwiderung

Wenn Sie unter Erbsenzähler einen Menschen verstehen, der Sorgfalt im Detail walten lässt
und höchsten Qualitätsstandards verpflichtet ist, dann bedanke ich mich für Ihr Kompliment.

Angriff

Sie stehen mit beiden Füßen fest auf den Wolken.

Ihre Reaktion

Wenn Sie mit dem Ausdruck Leichtigkeit und Kreativität im Denken verbinden,
dann bin ich einverstanden mit Ihrer Bemerkung.

Angriff

Sie sind durch und durch autoritär.

Ihre Antwort

Wenn Sie mit dem Wort "autoritär" eine Führungskraft kennzeichnen, die in der Lage ist, 
auch schwierige Entscheidungen konsequent und verantwortungsbewusst durchzusetzen, dann haben Sie Recht.

Angriff

Sie scheinen doch sehr betriebsblind zu sein.

Ihre Reaktion

Wenn Sie damit sagen wollen, dass ich mich vor mein Team stelle 
und die wichtigsten Argumente meiner Abteilung hier einbringe, dann stimme ich Ihnen vollkommen zu.

Angriff

Nun werden Sie mal nicht weinerlich, Frau Müller.

Ihre Antwort

Wenn Sie mit "weinerlich" sagen wollen, dass ich Einfühlungsvermögen und hohe soziale Kompetenz besitze,
dann freue ich mich über Ihre Feststellung.

Angriff

Sie träumen wohl.

Ihre Reaktion

Wenn Sie mit mit dem Ausdruck "träumen" jemanden meinen, der nicht immer nur in den üblichen festgefahrenen Schemata denkt, dann bedanke ich mich für das Kompliment.

Gerade-weil-Technik

Bei dieser Technik wird die Aussage des Gegenübers umgedreht und je nach Situation ergänzt. Die Ergänzung wird zur Stützung der eigenen Position verwendet.
Angriff

Die Unternehmensberatung, die unsere Marktstrategie optimieren soll, hat kaum Erfahrungen in unserer Branche.

Ihre Erwiderung

Gerade deshalb ist sie in der Lage, ohne Betreibsblindheit und Vorurteile an die Probleme heranzugehen und die richtigen Fragen zu stellen. 
Die externe Beratung bringt ihre Prozesskompetenz mit ein, wir hingegen die gewachsene Fachkompetenz.

Angriff

In Ihrer Abteilung führen Sie mit Abstand die meisten Seminare durch.
Das ist doch ein sehr teuerer Spaß, bei dem außer Spesen nichts herauskommt.

Ihre Antwort

Das sieht auf den ersten Blick vielleicht so aus.
Aber gerade weil wir die Seminare durchführen, ist mein Team hoch motiviert und fachlich stets auf dem neuesten Stand.

Angriff

Als neuer Mitarbeiter sind Sie meiner Meinung nach zu unerfahren, um dieses wichtige Projekt zu leiten.

Ihre Reaktion

Das sehe ich anders.
Gerade weil ich erst seit kurzem im Unternehmen bin,
gehe ich vorurteilsfrei und ohne Scheuklappen an diese Aufgabe heran.

Negativ-Aussagen auf positive Aspekte lenken

Gerade wenn es darum geht Neuerungen einzuführen gibt es immer wieder Personen, die prinzipiell dagegen sind und unendlich lange diskutieren. Die Gefahr liegt darin, dass die Nachteile der neuen Idee überproportional lange diskutiert werden. Um die Aufmerksamkeit auf positive, chancenreiche Aspekte zu lenken können Sie eine offene Rückfrage stellen, um den Kritiker positive Aspekte finden zu lassen. Oder Sie weisen in Ihrer Antwort selbst auf die positiven Aspekte des betreffenden Themas hin.
So könnte es aussehen:

Das Change-Management-Konzept hat große Mängel und ist wenig durchdacht.

Ihre Reaktion

Wo sehen Sie die besonderen Vorzüge und die besonderen Chancen dieses Konzepts?

Oder

Was müsste getan werden, damit Sie das Konzept als tragfähig und zukunftsgerichtet bezeichnen würden?

Angriff

Auf den Märkten, die ich verantworte, lässt sich das Produkt in dieser Form nicht verkaufen.

Ihre Antwort

Was müsste getan werden, damit die Produkteinführung auch in Ihrem Bereich ein großer Erfolg wird?

Angriff

Bei unseren Spitzenpreisen haben wir doch keine Chance bei Neukunden.

Ihre Reaktion

Was müssten wir tun, um unsere Preise beim Kunden doch durchsetzen zu können?

Alternativ können Sie auch selbst die Pro-Argumente liefern.

Ich sehe die vorgeschlagenen Trainings sehr skeptisch, weil die Wirkung nach einigen Tagen verpufft.

Ihre Antwort

In Ihrem Einwand sprechen Sie einen wichtigen Punkt an, nämlich die erfolgreiche Anwendung des Erlernten.
Ich möchte Ihnen anhand des letzten Trainings zeigen, welche positiven Wirkungen sowohl im Kundenkontakt, 
als auch in der internen Zusammenarbeit nachgewiesen werden konnten...

Unterstellungen in der Frage zurechtrücken

Bei diesem Spielchen stellt der Angreifer eine unbewiesene Behauptung auf und schließt sofort eine Frage an. In einer Stresssituation ist die Gefahr groß, nur auf die Frage einzugehen. Dabei bleibt die Unterstellung im Raum stehen. Fallen Sie nicht darauf rein, räumen Sie alle eventuellen Missverständnisse aus!
So könnte eine Fangfrage mit einer Unterstellung aussehen:

Ihr Management hat sich ja in den letzten Jahren mehr durch Fehlentscheidungen denn durch klare Weichenstellungen ausgezeichnet.
Wie beurteilen Sie die Zukunftsperspektiven?

Und so könnten Sie darauf reagieren:

Die Feststellung im ersten Teil Ihrer Frage trifft so nicht zu.
Was die Zukunftsperspektiven angeht, möchte ich drei Aspekte hervorheben...

Oder so:

Die Behauptung im ersten Teil Ihrer Frage kann ich so nicht stehen lassen.
Unser Management hat in der Summe gute Arbeit geleistet.
Die Zukunftsperspektiven sehen wir folgendermaßen...

Alternativ können Sie die Unterstellung zurückweisen und dann eine Rückfrage anschließen.

Ein Sauhaufen, Ihr Team. Da müsste man mal richtig aufräumen.

Ihre Reaktion

Wieso greifen Sie mein Team so massiv an?
Meine Mitarbeiter sind hoch motiviert und leisten gute Arbeit.
Ich erinnere nur an die sehr positive Kundenzufriedenheitsanalyse...

Alternativ können Sie wie folgt antworten

Ihre Behauptung hat mit der Wirklichkeit zum Glück nichts zu tun. 
Mein Team ist hoch motiviert und leistet gute Arbeit.
Was veranlasst Sie zu einem so herabsetzenden Urteil über meine Mannschaft?

Oder so

Das mag Ihre subjektive Wahrnehmung sein.
Die Fakten sehen zum Glück anders aus...

Sie können natürlich auch die Behauptung kategorisch zurückweisen oder das Gegenteil behaupten.

Ihr so genanntes CRM-Konzept hat weder Hand noch Fuß.
Sie stehen doch selbst nicht dahinter.

Ihre Reaktion

Da täuschen Sie sich.
Das CRM-Konzept hat eine tragfähige Basis und ich stehe voll dahinter.
Dieses Konzept ist für mich aus drei Gründen zukunftsweisend...

Weitere Beispiele:
Angriff

In Ihrer Abteilung sind die meisten Mitarbeiter sehr unzufrieden.
Ist das auf Führungsfehler oder auf Arbeitsbelastung zurückzuführen?  

Ihre Reaktion

Ich weiß wirklich nicht, wie Sie zu dieser Einschätzung kommen.
Mein Team ist hoch motiviert und zeichnet sich durch großen Teamgeist aus. 

Eine alternative Antwort könnte wie folgt aussehen:

Ihre Feststellung hat zum Glück mit der Wirklichkeit nichts zu tun.
Meine Mitarbeiter sind hoch motiviert und ich bin stolz auf das exzellente Arbeitsklima. 

Angriff

Ihre hohen Preise haben ja wohl vor allem mit dem Wasserkopf in Ihrer Verwaltung zu tun.
Wie wollen Sie Ihre hohen Overheads reduzieren? 

Ihre Erwiderung

Ihre Feststellung im ersten Teil Ihrer Frage trifft so nicht zu.
Aufgrund unserer strategischen Orientierung sind wir in diesem Bereich besonders gut aufgestellt. 

Begründete Ablehnung von Fragen

Niemand kann Sie dazu zwingen auf taktlose Fragen zu antworten. Sie können durchaus eine Antwort ablehnen. Gehen Sie dabei wie folgt vor. Im ersten Schritt schaffen Sie mit der Begründung Akzeptanz für Ihre Ablehnung. Im zweiten Schritt signalisieren Sie Ihrem Gegenüber mit einer knappen Ablehnung, dass er bei Ihnen keine Chance hat. Beachten Sie bei dieser Technik, dass im beruflichen Bereich die Kommunikation aufrechterhalten bleiben soll. Versuchen Sie also das Gespräch nicht endgültig zu blockieren.
So fragt Ihr Gesprächspartner:

Was halten Sie von den Führungsfähigkeiten unserer neuen Geschäftsführung?

Ihre Antwort

Ein Gedankenaustausch zu dieser Frage steht heute nicht auf der Agenda.
Ich werde daher keine Stellung nehmen.

Oder

Sie scheinen in dieser Hinsicht ein Problem zu haben.
Woran liegt es denn?

Oft kommen auch solche Situationen vor:

Herr Müller hat gestern eine schlimme Präsentation beim Kunden gehalten.
Führen Sie mit ihm doch einmal ein Kritikgespräch, damit er die gröbsten Fehler in der Zukunft vermeidet.

Ihre Reaktion

Da Sie an der Präsentation vor Ort teilgenommen haben, ist es sicherlich sinnvoller, 
wenn Sie Herrn Müller ein Feedback geben.

Ihr Gegenüber fragt unvermittelt nach Ihrem Gehalt:

Wie hoch ist Ihr Gehalt?

Ihre Antwort

Mein Bezahlung hat nichts mit dem Thema zu tun.
Daher möchte ich mich dazu nicht äußern.

 

Umlenken auf die Verfassung des Angreifers

Diese Technik beruht auf den oben bereits dargestellten Prinzipien. Der Angreifer will Sie als Person treffen. Darauf gehen Sie allerdings nicht ein. Sie treten zur Seite und lenken den Angriff auf seine eigene emotionale Verfassung. Egal wie unfair und emotional Ihr Gegenüber wird – Sie schreiben seinen verbalen Ausrutscher ausschließlich seiner emotionalen Verfassung zu. Mit Ihrer Reaktion zeigen Sie dem Angreifer, das Sie die Art und Weise seiner Äußerung analysieren und auf seine Stimmung eingehen, aber nicht auf seine Unfairness anspringen.
Angriff

Das sind doch halbgare Argumente, die Sie da von sich geben.

Ihre Reaktion

Sie haben eine andere Sicht der Dinge.
Welche Einwände haben Sie in der Sache?

Oder

Sie denken offenbar anders darüber.
Wo konkret liegen Ihre Bedenken?

Ihre Gegenüber greift Sie frontal an:

Sie sind ein Vollidiot!

Ihre Antwort

Sie sind offenbar sehr erregt.
Worum geht es Ihnen in der Sache?

Alternativ können Sie mit einer Ich-Botschaft reagieren:

Ihre Erregung überrascht mich.
Worum geht es Ihnen in der Sache?

Mit einem Kompliment reagieren

Gerade wenn Ihr Gegenüber arrogant und dominant auftritt, können Sie ihn durch eine völlig überraschende Reaktion aus dem Konzept bringen.
Der Angreifer äußert sich abfällig über Ihre Aussage:

Wenn Sie so weinerlich auf meine Sachaussage reagieren,
werden Sie nie Karriere bei uns machen.

Ihre Reaktion:

Ich bewundere Ihre Souveränität und Urteilskraft.

Oder

Dass Sie mich an Ihrer Lebenserfahrung teilhaben lassen, finde ich wunderbar.

Oder

Vielen Dank für Ihre einfühlsamen Ratschläge.

Oder

Ihre Ratschläge sind von unschätzbarem Wert.

Sie haben nun die wesentlichen Techniken zum Umgang mit unsachlichen Angriffen kennengelernt. Aber Übung macht den Meister. Daher lade ich Sie dazu ein, das Gelernte immer wieder zu wiederholen. Erstellen Sie zum Beispiel Karteikarten und gehen Sie öfter mal die beschriebenen Situationen durch. Auch Konferenzen oder Diskussionen im Rahmen von Präsentationen bieten ausgezeichnete Übungsgelegenheiten. Beginnen Sie zunächst mit den Situationen, in denen Sie sich besonders wohl fühlen, und steigern Sie nach und nach den Schwierigkeitsgrad.

Quellen:
Thiele Albert (2007): Argumentieren unter Stress: Wie man unfaire Angriffe erfolgreich abwehrt, 1. Auflage, München
Weinberg Gerald (2003): Das Gesetz der Himbeermarmelade, 1. Auflage, Frankfurt
Karsten Bredemeier (2014): Schlagfertigkeit, 9. Auflage, Zürich
Fischer Roger et al (2014): Das Harvard-Konzept, 24. Auflage, Frankfurt
Covey Steven (2015): Die 7 Wege zur Effektivität, 32. Auflage, Offenbach am Main
Alexander Groth (2008): Führungstark in alle Richtungen, 1. Auflage, Frankfurt
Handelsblatt: Reden ohne Killerphrasen
Spiegel: Schlagfertig im Büro

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