Wie Sie Meetings und Workshops erfolgreich durchführen

Meetings und Workshops erfolgreich durchführen
Wie Sie Meetings und Workshops erfolgreich durchführen
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Die Durchführung eines erfolgreichen Meeting basiert auf drei Säulen: Plan – Do – Review. Neben der eigentlichen Durchführung sind die Vorbereitung und Nachbereitung von enormer Wichtigkeit.

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Meeting

Foto: © Stephanie Hofschlaeger, pixelio.de

Übersicht über die behandelten Themen:

Vorbereitung

Bei der Planung des Meetings sollten Sie folgende Aspekte beachten: Ziele, Agenda, Regeln, Zielgruppe, adäquate Einladung und Umgebung.

Ziele

Bevor Sie ein Meeting ansetzen, sollten Sie sich über Ihre Ziele im Klaren sein. Meetings könnten folgende Ziele haben:

  • Richtung und die notwendigen Schritte bestimmen
  • einen Plan zur Problemlösung entwerfen
  • Verbreitung von Informationen
  • Möglichkeit für einen Dialog und Konsensbildung schaffen
  • Ideen entwickeln und sammeln
  • Entscheidungen und greifbare Ergebnisse

Wenn es keinen guten Grund für ein Meeting gibt, sagen Sie einfach „Nein“.
Dabei sollten die Ziele präzise formuliert und erreichbar sein. Versuchen Sie nicht, innerhalb von 90 Minuten den Nahostkonflikt zu lösen.
Stellen Sie auch am Anfang klar, was nicht im Scope des Meetings ist.

Bei der Vorbereitung des Meetings helfen „Five W and one How“ Fragen von Kipling weiter: Was? Warum? Wann? Wer? Wo? Wie?
Was und Warum? – bestimmen Sie den Zweck und das Anliegen des Meetings. Frage ist hier ein Schlüsselwort. Der Zweck eines Meetings sollte es immer sein, eine Antwort auf eine Frage zu finden. Eine Frage sollte mit einem Fragewort anfangen: also Was, Wer, Wo, Wie, Welche und so weiter. Es ist wichtig das Ziel des Meetings als Frage zu formulieren, denn nur dann wird im Meeting eine Antwort auf diese Frage gefunden. Es können mehrere Fragen existieren, aber diese sollen vor dem Meeting definiert werden. Ein Meeting mit einem unpräzisen Ziel verschwendet Zeit. Daher ist das Ziel des Meetings immer als Frage zu formulieren.
Wann? – hängt von Was und Warum ab
Wer? – Besetzung und Zielgruppe; potentielle Barrieren identifizieren und überwinden
Wo? – angemessenes Umfeld und Ausstattung gewährleisten
Wie? – eine klare Agenda entwickeln; geeignete Medien und Werkzeuge wählen.

Agenda

Die Agenda erweist sich bei der Vorbereitung als ein sehr wirkungsvolles Werkzeug. Einerseits hilft sie Ihnen bei der Vorbereitung, andererseits kommuniziert sie auch Erwartungen und Ziele nach außen. Darüber hinaus bietet die Agenda ein Mittel zur Kontrolle und Durchsetzung der Ordnung. Sie schränkt die Aufgaben und den Teilnehmerkreis ein.

Anbei die Richtlinien für eine effektive Agenda:
Legen Sie Zeit, Datum, Ort und Teilnehmer fest. Listen Sie Ihre Ziele auf. Sagen Sie den Teilnehmern, wie sie sich vorbereiten können. Planen Sie auch eine Vorstellungsrunde ein. Planen Sie die einzelnen Schritte, falls es mehr als nur einen Vortragenden gibt, setzten Sie unbedingt präzise Startzeiten fest. Zum Beispiel: Einführung 9:00, Status Projekt 1 9:05, Status Projekt 2 9:25, usw.

Als feste Punkte können Sie „Einführung“/“Introduction“ und „Nächste Schritte“/“Next Steps“ auf die Agenda setzen und eine Folie mit Was? Wer? Wann? (What? Who? When?) fest in Ihren Foliensatz integrieren.
In der Einführung holen Sie die Leute erstmal ab, die von Meeting zu Meeting hetzen und nicht mehr wissen, worum es in dem einzelnen Meeting überhaupt geht.
Durch die Festlegung der zuständigen Personen schaffen Sie Verbindlichkeit. Ferner wird dadurch vermieden, dass das Meeting ohne ein Ergebnis endet.
Verteilen Sie die Agenda vor dem Meeting.

Regeln

Gleichzeitig sollten Sie Regeln des Meetings festhalten. Dabei klingt „Vereinbarung für Zusammenarbeit“ besser als „Regeln“. Lassen Sie sich diese Vereinbarung durch die Teilnehmer bestätigen. Mit einer Frage wie „Können wir uns darauf einigen?“ erreichen Sie hohe soziale Bindekraft und Commitment der einzelnen Teilnehmer. Sollte einer der Teilnehmer verneinen, involvieren Sie die Gruppe. Fragen Sie nach Input und Vorschlägen.

Anbei ein Paar Anregungen:

  • Jeder ist für die Zielerreichung und den Ablauf der Veranstaltung mitverantwortlich
  • Zuhören – ausreden lassen
  • Smartphone und Laptop bleiben aus (Ausnahme: Protokollführer)
  • Beim Thema bleiben, sich auf die Agenda konzentrieren
  • Eigenen Beitrag kurz fassen
  • Nur sachdienliche Beiträge bringen und dulden
  • Bei gegensätzlichen Standpunkten die Form wahren
  • Zuhören !

Optimal ist es, wenn die Regeln nicht vorgegeben, sondern von der Gruppe erarbeitet werden. In jedem Fall muss aber ausreichend Zeit für die Aufstellung von Regeln und mögliche Ergänzungen eingeplant werden.
Auf diese Regeln / Vereinbarung können Sie später in der Moderation zurückgreifen. „Wir haben uns geeinigt, dass…„. Wichtig ist, dass Sie keine riesenlange Liste an Regeln präsentieren, sonder diese kurz und prägnant formulieren.
Die Regeln dienen als Leitplanken und helfen, das Ziel zu erreichen. Bei der kleinsten Überschreitung sollten Sie konsequent eingreifen, sonst geht der Respekt der Gruppe verloren. Fragen Sie sich, ob die Arbeitsfähigkeit der Gruppe gestört und gehen Sie die Klärungsstufen durch.

Ray Dalio, dessen Unternehmen laut Forbes zu den wichtigsten in den USA gehört, hat in seinem Unternehmen folgende Regeln aufgestellt. Wenn jemand „2 minutes rule“ ruft, kann er zwei Minuten lang reden, ohne unterbrochen zu werden. Außerdem müssen generell alle das zuvor Gesagte wiederholen, bevor sie ihre Meinung verkünden (Stichwort: aktives Zuhören). So wird sichergestellt, dass beide tatsächlich über das selbe sprechen.

Zielgruppe

Nicht minder wichtig ist die Fähigkeit sich auf die Teilnehmer einzulassen. Überlegen Sie sich, welche Teilnehmer die ganze Zeit da sein sollten und welche Teilnehmer Sie für einen kurzen Zeitraum benötigen. Das könnten Experten in dem jeweiligen Feld oder auch Vorgesetzte/Sponsoren sein. Es ist wichtig mit einer kurzen Einleitung des Sponsors zu starten, dessen Authorität auch auf Sie abstrahlt (start with master’s voice). Der Sponsor sollte auch am letzten Tag, bei der Präsentation der Ergebnisse, dabei sein.

Beachten Sie bei der Vorbereitung mögliche Barrieren. Zum Beispiel:
Nicht informierte Teilnehmer
Unkooperative Teilnehmer
Fehlende Authorität um die gewünschten Ziele zu erreichen
Ungelöste Konflikte zwischen den Teilnehmern
Folgende Lösungen sind denkbar:
Informationen vor dem Meeting verbreiten
Einfluss auf die Teilnehmer nehmen
Das Ziel enger fassen
Vor dem Meeting Konflikte proaktiv angehen
Kein Meeting 🙂

Dabei stellt die Stakeholder Map ein geeignetes Werkzeug dar, um folgende Fragen zu beantworten:

  • Wer sind die Stakeholder?
  • Was ist ihre Haltung zu der Initiative? Welchen Einfluss haben diese? Wie hoch ist ihr Interesse an einem Gelingen der Initiative (buy-in level)? (Mit Einfluss ist Einfluss auf den Erfolg des Projekts gemeint, nicht der hierarchische Einfluss.)
  • Welche Unterstützung brauchen wir von ihnen?

Die Stakeholder Map hilft Ihnen, einen Kommunikationsplan zu entwickeln, der auf die Interessen und Sorgen der einzelnen Teilnehmer abgestimmt ist.

Stake Holder Matrix

Stakeholder Map

Umgebung

Vergessen Sie nicht einen geeigneten Raum zu buchen. Dieser sollte groß genug sein und Platz für das Equipment bieten. Überprüfen Sie das Equipment auf die Funktionalität: Beamer, Flipchart, Marker usw. Sorgen Sie für Erfrischungen: Wasser und Snacks. Teammitglieder, die Hunger oder Durst haben, sind unkonzentriert. Seien Sie früher vor Ort um alles zu testen und einrichten zu können.

Einladung

Die Einladung zu dem Termin selbst sollte Professionalität ausstrahlen. Folgender Aufbau ist zu empfehlen:

  • Ziel
  • Was ist für mich (als Teilnehmer) drin? Was bringt mir das Treffen?
  • Zeit, Datum, Ort
  • Agenda – wie verbringen wir die Zeit
  • Notwendige Vorbereitung

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Durchführung

In diesem Teil gehe ich auf die Eröffnung und den Abschluss des Meetings ein und stelle das idealtypische Phasenkonzept vor. Außerdem lernen Sie nicht relevante Themen zu „parken“.
Neben den folgenden Punkten ist Moderation ein essentieller Bestandteil jedes Meeting bzw. Workshops. Da es ein sehr umfangreiches Thema ist, wird darauf in einem anderen Artikel eingegangen.

Meeting eröffnen

Beginnen Sie pünktlich! Wenn das Meeting für 9:00 Uhr angesetzt ist, beginnt es auch um 9:00. Warten Sie nicht auf die Zuspätkommenden. Damit verschwenden Sie Zeit von allen anderen.

Stellen Sie alle Teilnehmer vor oder initiieren Sie eine Vorstellungsrunde. Bestimmen Sie einen Protokollanten (immer Protokoll führen!). Wiederholen Sie nochmal die Regeln.

Klären Sie die Ziele und Erwartungen, gehen Sie auf die Rollen und Verantwortlichkeiten einzelner ein. Klären Sie im Vorfeld auch Ihre Rolle: sind Sie in Ihrer Funktion als Experte, Moderator oder vllt. einer Mischung aus beiden Gebieten gefragt? Es ist wichtig auf die Erwartungen der Teilnehmer einzugehen um sicherzustellen ob die Kommunikation im Vorfeld reibungslos verlaufen ist. Dabei können Felder, die nichts mit dem Meeting zu tun haben, identifiziert und eliminiert werden.

Besprechen Sie die Agenda und legen Sie die Zeiten fest. Gegebenenfalls können Sie die Agenda den neuen relevanten Anforderungen entsprechend anpassen. Dabei kann fast jede Besprechung nach einer Stunde oder höchstens anderthalb Stunden beendet werden. Nach 90 Minuten werden die Leute müde, ihre Aufmerksamkeit lässt nach – sie schalten ab.

Der Vortragende sollte notwendige Unterlagen vorab an alle Teilnehmer verteilen. Diese sollten immer eine kurze, maximal einseitige, Zusammenfassung beinhalten und alle Teilnehmer sollten diese Zusammenfassung vor dem Meeting gelesen haben. Dies sollte als eine unumstößliche Regel gelten.

Bei der Eröffnung des Meetings ist es wichtig, flexibel zu sein und den Mitarbeitern bzw. Kollegen zuzuhören. Viele Manager beginnen Meetings sehr richtungsweisend: „Bei diesem Projekt sollten wir folgendermaßen vorgehen. Diese Schritte sind meiner Meinung nach entscheidend.“ Damit geben Sie zwar die Richtung vor, aber ein derartiges Vorgehen kann auch dazu führen, dass die Teilnehmer ihre Bedenken nicht äußern.

Probieren Sie einen anderen Ansatz aus – stellen Sie statt einem Dogma eine Hypothese auf, die widerlegt werden kann und zu Diskussionen anregen soll. Leiten Sie eine Besprechung zum Beispiel so ein: „In folgendem Bereich müssen wir wirklich etwas tun. Es ist ein schwieriger Bereich, und es gibt verschiedene Lösungsansätze für die Probleme. Bitte sagen Sie offen heraus welche Meinung und Vorschläge Sie haben.“ Sie müssen bereit sein, Ihre Hypothese über Bord zu werfen oder zu verändern, falls jemand einen besseren Ansatz hat. Trainieren Sie es sich an als Letzter zu sprechen.

Nelson Mandela war Sohn eines Stammesführers. Als Junge ging er mit seinem Vater zu den Treffen mit anderen Ältesten. Er erinnerte sich an zwei Sachen: sie saßen alle im Kreis und sein Vater sprach immer als Letzter. Behalten Sie Ihre Meinung vorerst für sich. Dadurch geben Sie allen anderen das Gefühl gehört zu werden. Außerdem fühlen sie, dass sie etwas zur Lösung beigetragen haben. Schließlich haben Sie den Vorteil zu hören, was alle anderen denken, bevor Sie Ihre Meinung äußern.

Dabei ist es wichtig, Ihre Meinung wirklich für sich zu behalten. Wenn Sie zustimmen, vermeiden Sie zustimmend zu nicken. Auch wenn Sie nicht zustimmen, sollten Sie es erst einmal für sich behalten.

Idealtypisches Phasenkonzept

1. Eröffnung

  • Begrüßung
  • Anlass und Ziel darstellen
  • Thema abgrenzen
  • Vorgehen und Regelwerk abstimmen
  • Protokollanten bestimmen

2. Ist-Analyse

  • Informationen sammeln
  • Probleme definieren
  • Probleme und Ursachen analysieren

3. Lösungen entwickeln

  • Alternativen sammeln
  • Vorschläge anhand von Kriterien bewerten

4. Ergebnis

  • Je nach Zielsetzung: Vorbereitung einer Entscheidung oder (Teil-)Entscheidungen gemeinsam treffen
  • „Parkplatz“ für dead end discussions

5. Durchführung planen

  • Was ist bei der Umsetzung wichtig?
  • Wer hat was bis wann und wie zu tun?
  • Wer ist zu informieren?

6. Beenden

  • Zusammenfassung und Abschluss
  • Protokoll an Teilnehmer senden

„Parkplatz“ für dead end discussions

Was können Sie tun wenn Sie auf eine Sackgasse zusteuern? Wenn das Thema out of scope liegt und nicht in dieses Meeting gehört? Die Diskussion verläuft im Sande wenn für eine Entscheidung mehr Informationen notwendig sind oder die notwendigen Leute nicht vor Ort sind. Falls nicht genug Zeit übrig bleibt oder die Entscheidung in einem kleineren Kreis getroffen werden kann, können Sie die Themen „parken“.

Benutzen Sie dazu einen Flipchart auf dem Sie die Probleme oder Ideen aufschreiben die nicht in dieses Meeting gehören. So können Sie mit der Agenda weitermachen, aber die Fragestellungen werden nicht ignoriert oder vergessen und können zu einem späteren Zeitpunkt diskutiert werden. Mit dieser Methode drücken Sie Ihre Wertschätzung gegenüber den Teilnehmern aus.

Abschluss

Fragen Sie am Ende eines Meetings immer: „Welche Aufgaben stehen an, wer übernimmt sie, und wann werden Ergebnisse vorliegen?“. Diesen Punkt können Sie fest in jede Agenda und Foliensatz integrieren. Damit erreichen Sie, dass die Teilnehmer mit den Aufgaben, die zu erledigen sind, einverstanden sind und dass sie ihren eigenen Zeitplan aufstellen. Wenn die Teilnehmer eingebunden sind, haben sie ein eigenes Interesse an der Verfolgung der Sache und hangeln sich nicht nur an Ihren Anweisungen entlang. Und sie erstellen häufig einen viel engeren Zeitplan, als Sie es jemals vorzuschlagen gewagt hätten.

Bestimmen Sie anschließend das Datum und den Ort für das nächste Meeting.
Fassen Sie die Ergebnisse der Session zusammen und bemühen Sie sich um einen positiven Abschluss.
Schicken Sie anschließend das Protokoll an alle Teilnehmer.

Nachbereitung

Vergleichen Sie anschließend intern die Ergebnisse des Meetings mit der Agenda und den Zielen.
Leiten Sie das Protokoll, die Notizen und die Zusammenfassung der nächsten Schritte an die relevanten Personen weiter.
Bereiten Sie die Agenda für das nächste Meeting vor und versenden Sie die Einladungen.
Geben Sie einander Feedback und coachen Sie sich gegenseitig (intern). Teilen Sie die Erkenntnisse.

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Quellen:
Wikipedia, Five W’s
Stakeholder Map
Harvard Business Manager (Juli 2011) – Produktiver Arbeiten
Manager Tools

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Denis Reis ist Business Intelligence Consultant und gibt als Buchautor sein Wissen rund um den SAP Projektalltag weiter. Wenn Sie tatkräftige Unterstützung bei Ihren SAP BI Projekten benötigen, können Sie ihn über Xing, LinkedIn oder Facebook kontaktieren.
Des Weiteren unterrichtet er Projektmanagement und Controlling an der Wiesbaden Business School. Der aus Düsseldorf stammende Familienmensch zählt zu denjenigen, die auf komplizierte Darstellungen verzichten und das Ganze auf den Punkt bringen.

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