Business Case

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Der Business Case ist essentiell für das Projekt. Denn ein Projekt wird erst gestartet, wenn es einen genehmigten Business Case gibt, der dies anhand einer Nutzendarstellung, Kostenaufstellung, Zeitvorgabe und Risikoabwägung nahelegt. In Zeiten immer knapper werdender Budgets werden IT-Projekte nur genehmigt, wenn die Wirtschaftlichkeit des Projekts nachgewiesen werden kann. In diesem Artikel finden Sie einen Überblick über die Struktur eines Business Cases sowie eine Reihe von Ansätzen und Erfahrungswerten, um Entscheidungen zum Einsatz von BI in einem Unternehmen maßgeblich zu beeinflussen.

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In vorgegebenen Abständen wird der Business Case im Projektverlauf immer wieder verifiziert, um zu prüfen, ob veränderte Projektumstände möglicherweise dazu geführt haben, dass das Projekt eben nicht mehr lohnenswert oder wünschenswert ist. In diesem Fall wird der vorzeitige Abbruch des Projekts empfohlen.

Struktur und Inhalt

Der Business Case stellt eine Zusammenstellung aller wichtigen Informationen für die Beurteilung, inwieweit das Projekt aus Sicht des Unternehmens gerechtfertigt ist, dar. Solche Informationen sind unter anderem die Hintergründe, die zu der Projektidee geführt haben, mögliche Alternativen, der erwartete Nutzen, Zeit, Kosten und Hauptrisiken. Bei der Erstellung des Business Cases können Sie sich an der folgenden Struktur orientieren.

Abstract
Das Projekt wird in seinen wichtigsten Punkten übersichtlich erläutert. Die im Business Case erläuterten Schlüsselargumente werden aufgelistet.
Gründe
Es wird dargelegt, wie es zu der Projektidee kam. Gründe können beispielsweise die schwache Position gegenüber dem Wettbewerb sein, gesetzliche Vorgaben oder eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie. Daneben wird erläutert, wie das Projekt die Strategien und Ziele des Unternehmens unterstützt.
Optionen
Zu jedem Projekt gibt es Alternativen. Möchte z.B. ein Unternehmen eine höhere Kundennachfrage für seine Produkte erzielen, könnte man dies mit Preisaktionen erreichen, aber auch mit Werbekampagnen, höherer Qualität oder einem innovativem Design. Es gibt auch eine sogenannte „Null-Option“, nämlich die Alternative, kein Projekt durchzuführen und nichts zu unternehmen. Grundsätzlich müssen in diesem Kapitel die Analyse und eine begründete Empfehlung für eine der drei verfügbaren Optionen erfolgen. Diese Optionen wären: Null-Option (Do Nothing), Minimum-Option (Do Minimum) oder Minimum-Plus-Option (Do Something).
Erwarteter Nutzen
Der erwartete Nutzen eines Projekts ist definiert als das, was ein Stakeholder als positiv empfindet. Bei der Zusammenstellung des Business Case einigen sich alle Parteien auf die Festlegung des Nutzens, den sie vom Projekt erwarten, im Vergleich zu der Situation vor Durchführung des Projekts. Beachten Sie dabei die drei Wirtschaftlichkeitsbereiche. Der Nutzen kann qualitativ als auch quantitativ sein. Um den Nutzen jedoch überprüfbar zu machen, müssen konkrete Zahlen definiert werden. Der Nutzen sollte immer messbar sein!
Beachten Sie dabei den Unterschied zwischen dem Output eines Projektes und den erwarteten Nutzen. Das Projekt bringt einen Output (die hergestellten Produkte), mit der Anwendung der Produkte entsteht eine Veränderung, das Ergebnis (die Produkte werden im Betrieb benutzt), und erst daraus kann sich der erwartete Nutzen entwickeln, der auch messbar ist.
Der Nutzen durch die Installation einer Anwendersoftware wird nicht gleichzeitig mit der Installation erzielt, sondern erst im Laufe der darauffolgenden Wochen und Monaten, im Betrieb.
Negative Nebeneffekte
Negative Nebeneffekte sind Konsequenzen eines Projekts, die von einem Stakeholder als negativ empfunden werden. Im Gegensatz zu den Risiken treten diese in jedem Fall auf, wenn das Projekt durchgeführt wird. Negative Nebeneffekte müssen als Teil der Investitionsrechnung analysiert und bewertet werden. Werden zum Beispiel Mitarbeiter nicht für das Projekt freigestellt, entsteht eine Mehrbelastung durch Projekt- sowie Linienaufgaben. Ein Hotelier kann die Zimmer eines Traktes nicht vermieten, solange dieser umgebaut wird.
Zeitrahmen
Ein Projekt hat per Definition einen Anfang und ein Ende. Dieser Zeitrahmen wird zu Beginn der Planungen bereits abgesteckt und gesetzt. Diese Zeitplanung ist zunächst sehr vage und beruht auf Schätzungen oder Erfahrungswerten. Im Verlauf des Projekts, zum Beispiel nach der Aufnahme der Anforderungen, wird die Einschätzung der Zeitdauer immer realistischer und genauer.
Neben der Laufzeit des Projekts wird auch der Zeitpunkt festgelegt, zu dem die Erreichung des Nutzens erwartet wird. Zum Beispiel die Umsatzsteigerung von 10% nach 3 Jahren.
Kosten
Hier werden die Kosten des Projektes aufgeführt. Diese enthalten die Kosten für die Herstellung der Produkte, die Kosten für das Projektmanagement und die Kosten der Finanzierung. Beachten Sie auch die ggf. höheren Betriebskosten. Weiter unten finden Sie Beispiele für quantifizierbare kostenbestandteile.
Investitionsrechnung
Die Investitionsrechnung des Projekts soll in messbaren Zahlen zeigen, dass das Projekt lohnend ist. In der Investitionsrechnung ist auszuweisen, wie das Projekt finanziert werden soll. Dabei werden die erwarteten Nutzen den geplanten Kosten gegenübergestellt. Denkbare Verfahren sind zum Beispiel Amortisationsrechnungen oder Kapitalwertanalyse.
Hauptrisiken
Hauptrisiken sind so schwerwiegend, dass sie bei Eintritt die geschäftliche Rechtfertigung des Projekts in Frage stellen. Bereits identifizierte Hauptrisiken sollen hinsichtlich ihrer wahrscheinlichen Auswirkungen bewertet werden. Empfehlen Sie auch mögliche Maßnahmen für den Fall ihres Eintretens. Ziel ist es, Entscheidungen bezüglich der Risiken bewusst vorzubereiten und zu treffen.

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Drei Wirtschaftlichkeitsbereiche

Grundlegend lässt sich die Wirtschaftlichkeit grundlegend in drei Bereichen betrachten:
Vereinfachung in Planung, Reporting und Analyse
Dies wird erreicht durch optimierte Entscheidungsprozesse, Informationen auf Knopfdruck, Einsparungen für die Schulungen der Mitarbeiter (versch. Analyselösungen) und eine schnellere Planung von Prozessen durch Reduzierung der manuellen Aufwände.

Produktivitätssteigerungen und Prozessoptimierung
Dies kann z.B. durch Einsparungen im Einkauf, Call-Center-Unterstützung, optimierte Lagerbestände oder gesteigerte Kundenbindung erreicht werden.

Reduzierte Anzahl an Informationssystemen und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
Zu einer besseren Wirtschaftlichkeit gelangen Sie z.B. durch Einsparungen bei Lizenz- und Wartungskosten, Unterstützungsaufwendungen im Betrieb, Standardisierung und bessere Integration in die Vorsysteme.

Quantifizierbare Kostenbestandteile

Initialkosten

  • Hardwarekosten
  • Softwarekosten, z.B. Lizenzen für SAP-Lösungen
  • Einführungskosten, Aufwand für externe Beratung, Aufwand interner Mitarbeiter IT und Fachabteilung
  • Schulungskosten für verschiedene BI-Benutzertypen

Laufende Kosten (für das BI-Anwendungsmanagement)

  • Betriebskosten als Betriebskostenpauschale mit monatlicher Verrechnung pro Anwender, u.a. Abschreibungskosten auf Hardware, Leitungskosten, interne Supportkosten, evtl. auch Kosten für Softwarewartung
  • Aufwand für die Administration des Systems für internen und externen Aufwand
  • Laufende Projektkosten

Diese quantifizierbaren Kostenbestandteile werden über Zeitperioden (Jahre) verteilt. Wichtig ist, zu dokumentieren, welchen Annahmen bei der Kostenermittlung getroffen wurden, um die Herleitung der Wirtschaftlichkeitsrechnung jederzeit wieder nachvollziehen zu können.

Quantifizierbare Nutzenbestandteile

IT-Technik

  • Abschaltung bisheriger Systeme und Einsparungen bei Lizenz- und Wartungskosten, Einsparungen bei IT und Support (Personalkosten), Einsparungen bei Schulungsaufwand
  • Nutzung von Template-Roll-Out-Verfahren bei unternehmensweiten Einführungen
  • Vereinfachung im Reporting, z.B. durch Reduzierung der manuellen Aufwände bei der Reporterstellung, Koordination der Planungsprozesse

Geschäftsprozesse

  • Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen z.B. durch Reduzierung der Anzahl an Lieferanten und Verträge im Einkauf, bessere Einkaufskonditionen und Vergleichswerte, Verbesserungen im Beschwerdemanagement durch schnellere Abarbeitung, die Erkennung von Betrugsfällen, Einsparungen bei Lagerbeständen in Form von Kapitalbindungskosten, größere Planungssicherheit, bessere Steuerung der Geldanlagen, z.B. durch die Berücksichtigung von Kunden-Zahlungszielen
  • Umsatzzuwächse durch Neukundengewinnung, höhere Kundenbindung durch Steigerung der Kundenzufriedenheit und verbessertes Beschwerdemanagement, Erschließen neuer Geschäftsfelder

Die beschriebenen Prozessverbesserungen lassen sich vor allem durch die Kombination von Prozess- und BI-Lösungen erreichen.

Nicht quantifizierbarer Nutzen

  • Verkürzung der Planungsprozesses, dadurch bekommt die Geschäftsleitung die Infos schneller
  • Die Mitarbeiter gewinnen Zeit, sich ihren eigentlichen Tätigkeiten zuzuwenden, anstatt sich die benötigten Informationen zusammenzusuchen
  • Detailliertere Auswertungen als mit den bisherigen Verfahren durch höhere Datengranularität
  • Neue Datenbasis für verschiedene Planungshorizonte, keine manuelle Übernahme der Daten notwendig und automatische Verdichtung
  • Gemeinsame Stammdatenbasis für alle Gesellschaften
  • Versand von Berichten an Kunden in verschiedenen Landessprachen
  • Komfortablere Verteilung der Berichte über Verteilerlisten
  • Vereinfachung der Systemlandschaft für Informationssysteme durch Ablösung von mehreren unterschiedlichen Systemen
  • Reduzierung des Aufwands für zukünftige Reportinganforderungen durch dokumentierte und konsistente Datenstrukturen
  • Reduzierung von Pflegeaufwand der kundenindividuellen Lösungen durch besser dokumentierte und konsistente Datenstrukturen

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Quellen und weiterführende Literatur:
Michael Staade, Bernd Schüler (2007): SAP BI Projektmanagement, Bonn
Beate Friedrich (2014): PRINCE2, 3. Auflage, Dreieich

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Denis Reis ist Business Intelligence Consultant und gibt als Buchautor sein Wissen rund um den SAP Projektalltag weiter. Wenn Sie tatkräftige Unterstützung bei Ihren SAP BI Projekten benötigen, können Sie ihn über Xing, LinkedIn oder Facebook kontaktieren.
Des Weiteren unterrichtet er Projektmanagement und Controlling an der Wiesbaden Business School. Der aus Düsseldorf stammende Familienmensch zählt zu denjenigen, die auf komplizierte Darstellungen verzichten und das Ganze auf den Punkt bringen.

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