Anforderungen aufnehmen

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Klare Anforderungen sind das A und O in Projekten. Erst nachdem die Anforderungen klar dokumentiert wurden, fängt die Umsetzung an. In diesem Artikel finden Sie Tipps und Tricks zur Anforderungsanalyse.

Generelle Tipps

Lesen Sie auch den Artikel zum Thema Ziele festschreiben. 🙂
Bei Business Intelligence Projekten bietet es sich zunächst an, ein Demo mit allen Beteiligten durchzuführen. Dadurch bekommt der Fachbereich die Gelegenheit zu verstehen, wie das Ganze überhaupt funktioniert.

Zeigen Sie die Navigation innerhalb einer Query mit Selektionsvariablen, Varianten, freien Merkmalen, Filtern, Drill-Downs, Ausnahmen und Bedingungen. Zeigen Sie den Teilnehmer auch was sie unter Texten, Attributen und freien Merkmalen verstehen können. Sprechen Sie über die Aggregation. Die Navigation in einem Bericht sollte von der aggregierten auf die detaillierte Sicht erfolgen. Zeigen Sie auch, wie sich die Durchschnitte über aggregierten Werte verhalten (z.B. Durchschnittspreis wo ein Buchungskreis keine Umsätze, aber Mengen hat). Bereiten Sie immer Beispiele für InfoObjects vor. Zeigen Sie den Benutzern die existierenden Stammdaten. So stellen Sie sicher, dass Sie über dasselbe sprechen.

Die Query selbst sollte nicht zu viele Kennzahlen enthalten. Mit der steigender Anzahl von Kennzahlen steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit aufgrund des falschen Aggregationsverhaltens (z.B. Distanz auf der Ebene der Kostenarten). Für eine Übersicht über mehrere Kennzahlen bieten sich Dashboards an.

Bei Planungsprojekten sollten Sie auch immer nachfragen wie die einzelnen Kennzahlen disaggregiert werden sollen. Fragen Sie auch was passieren soll wenn keine Referenzdaten vorliegen. Bei Berechnungen bietet es sich an Sketches in Excel zu erstellen. Gehen Sie alle möglichen Szenarien und Planungsschritte zunächst auf Papier durch. Skizzieren Sie bei inversen Formeln alle möglichen Szenarien. Was soll passieren, wenn sich ein Parameter ändert? Gehen Sie dabei alle Möglichkeiten durch. Bei einer Formel wie a = b + c wären es: a, b, c, a und b gleichzeitig, a und c, b und c.

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Erst nachdem die Leute ein gemeinsames Verständnis haben, können Sie überhaupt anfangen von „freien Merkmalen“ und „Navigationsattributen“ zu sprechen. Für den Fachbereich bedeuten diese Begriffe erst einmal nichts.

Neben der Definition von Kennzahlen ist die Definition der beschreibenden Faktoren, so genannten Stammdaten, ein ganz wesentlicher Punkt der Anforderungsanalyse. Nur mit ihnen ist eine Analyse von Abweichungsgründen und deren Steuerung im Detail möglich. Sie sollten daher im Projekt auf diesen ausgesprochen wichtigen Punkt achten. Denn eine nachträgliche Änderung dieser Informationen im Datenmodell ist mit einer Reihe von Nacharbeiten verbunden. Diese Aufwände lassen sich bei sorgfältiger Informationsanalyse einsparen. Neben dem richtigen Vorgehen bei der Informationsanalyse ist natürlich das gemeinsame und eindeutige Verständnis über die Definition der Inhalte des Begriffs Stammdaten ein wesentlicher Punkt.

Dokumentieren Sie anschließend alle Berichte in Excel. Bei Berechnungen oder Transformationslogiken sollten Sie ebenfalls zunächst ein Beispiel in Excel aufbauen. Wenn kein unternehmensweites Frontend Template verfügbar ist, bzw. ein anderes Layout erwünscht ist, zeichnen Sie ein Layout in Excel. Anschließend wird ein Test-Layout in dem jeweiligen Frontend Tool aufgebaut. Erst nachdem dieses abgenommen wurde, werden alle Layouts anhand dieses Templates aufgebaut. Es gibt nichts nervigeres als hinterher die Farben der Buttons in allen Layouts anzupassen.

Anforderungsanalyse im BI-Projekt

Am Anfang der Anforderungsanalyse muss die Vorgabe des Projektfokus durch den Sponsor des Projekts stehen. Er muss das Ziel des Projekts klar definieren und formulieren. Zum Beispiel die Erstellung eines Reportingsystems, in dem die Daten der Kunden zum Zwecke des selektiven Vertriebs dargestellt und ausgewertet werden. Nur so lassen sich für die weitere Projektvorgehensweise nötigen Teilnehmer identifizieren. Aus den operativen und strategischen Anforderungen entstehen dann konsistente und aufeinander abgestimmte Kennzahlen.

Analyse der Anforderungen

Analyse der Anforderungen

Nachdem das Ziel des Projekts klar definiert ist, muss zunächst ermittelt werden, welche Prozesse für die Zielerreichung im Vordergrund stehen. So kann zum Beispiel Kundenpflege ein wichtiger Prozess innerhalb des Vertriebs sein. Es ist unerlässlich die Prozesse des Unternehmens innerhalb des Projekt-Fokus (hier: Vertrieb) zu klären und abzufragen. Oft kommt es hierbei zu Erfahrungen, die auch für das Unternehmen neu sind. Dieser Schritt ist unbedingt notwendig, da nur der Fokus ohne die entsprechende Prozessbetrachtung nicht zu einem ausreichend detaillierten Ergebnis führt. Zu diesen Prozessen gehören auch die langfristigen Übersichten zu ihrer zukünftigen Ausrichtung und Steuerung. Die Prozesse werden durch Interviews mit dem Management abgefragt.

Die Inhalte der Strategie werden anschließend, je nach Unternehmensphilosophie mehr oder weniger offen, in Workshops mit den operativen Verantwortlichen gegen die aktuellen Steuerungsinstrumente gestellt. Dabei werden zwei Ziele verfolgt. Zum einem die Aufdeckung der Lücke zwischen dem Fokus des Projekts und der Erwartungshaltung des operativen Managements. Zum anderen wird dokumentiert, welche Informationen bereits heute aus Sicht der operativen Verantwortlichen fehlen, um das Tagesgeschäft optimal zu steuern.

Jedes Projekt hat ein bestimmtes Ziel, welches beim Start des Projekts festgelegt wurde. Zum Beispiel die Erstellung eines Vertriebsreportings. Das operative Management hat aufgrund der bisher bekannten Informationen bereits eine Erwartungshaltung aufgebaut. Nun gilt es diese mit den Zielen abzustimmen, um eventuell den Fokus zu ändern und den Rahmen zu kennen, in dem sich das Projekt aus der Business-Sicht bewegt. Auf diese Weise lässt sich frühzeitig gegensteuern.
Beim zweiten Ziel, der Aufdeckung der Steuerungslücken, unterscheidet sich die Vorgehensweise von der ersten insoweit, als hier die Prozesse als Leitfaden benutzt werden. Es kommt also nicht einfach ohne das Ziel und Leitfaden zum Abfragen von Reportingwünschen. So kann man vermeiden, dass es zugeht wie bei einer Wunschliste zu Weihnachten und das Projekt völlig aus dem Ruder läuft.

Die Ergebnisse dieser beiden Aufgabenpakete, Managementinterview und Workshop, bilden die Basis für den nächsten Schritt, den Vorschlag zur Nutzung bestehender Kennzahlen aus dem EDW Content und den Aufbau neuer Kennzahlen.

Nachdem diese Informationen zu den Kennzahlen gesammelt und dokumentiert wurden, werden die Ergebnisse in Review-Workshops den bisherigen Teilnehmern vorgestellt und erläutert, um das finale Feedback zu bekommen. Die Teilnehmer sollen nun ihre Einschätzung zum Nutzen der Kennzahlen abgeben. Diese Einschätzung wird ebenfalls dokumentiert. Dabei kann der Nutzen je nach Bereich unterschiedlich sein, da z.B. nicht in allen Ländern alle Prozesse gleich tief vorhanden sein müssen. Die Einschätzung des Nutzens ist jedoch für ein eventuell späteres Roll-out-Konzept und die Einschätzung zur Nutzbarkeit von verschiedenen Kennzahlenbereichen als Basis mitentscheidend.

Im Folgenden beschreibe ich die beiden Hauptsäulen der Anforderungsanalyse, Interview und Workshop, ausführlicher. Zunächst gebe ich Ihnen als Zusammenfassung einen Überblick über alle notwendigen Schritte für die Anforderungsanalyse. Bitte beachten Sie dabei, dass sie alle Schritte projektspezifisch ausarbeiten und gewichten müssen.

Schritte in der Anforderungsanalyse

  1. Rekapitulation des Projektziels – gehen Sie nochmals das mit dem Projektsponsor definierte Ziel durch. Dabei sollte das offizielle Wording für die Kommunikation innerhalb des Unternehmens und an externe Partner (SAP, Berater, u.a.) formuliert werden.
  2. Definition der Teilnehmer der Managementinterviews – wählen Sie die Teilnehmer so aus, dass alle Abteilungen, die dem Ziel und den Prozessen des Projekts in Berührung kommen, vertreten sind. Auch in Abteilungen wie Einkauf oder Marketing gibt es dabei Berührungspunkte, z.B. innerhalb einer Logistikkette. Denken Sie bei der Auswahl immer in den ganzen Prozessschritten des Ziels und nicht nur in den Bereichen der direkten Verantwortlichen. Nur so erhalten Sie ein Ergebnis mit der gewünschten Breite und Tiefe in den Prozessen.
  3. Definition der Teilnehmer des operativen Workshops – achten Sie dabei auf den im Punkt 2 definierten Grundsatz. Daneben nehmen Sie z.B. bei einem Vertriebsfokus auch Vertreter des Außendienstes hinzu. Neben dem wichtigen Input der Basis schafft dies Akzeptanz für das Projekt beim Roll-out. Bei Projekten mit dem Fokus auf die Prozesse sollten Sie auch mal die Krawatte abnehmen und in der Werkshalle mit den Leuten dort reden.
  4. Ausarbeitung der Fragen für Interviews – weiter unten finden Sie einen Beispielfragebogen. Selbstverständlich hängen die Fragen und das Cluster der Fragen sehr stark von Projekt und dem Unternehmen ab. Sehen Sie daher das Beispiel als eine Hilfestellung und entwickeln Sie auf Basis des Projektziels und der Informationen über die Teilnehmer an den Interviews einen eigenen Fragebogen.
  5. Terminierung der Interviews – Achten Sie bei der Terminierung auf ausreichende zeitliche Zwischenräume, um flexibel auf Verschiebungen reagieren zu können. An einem Tag sollten maximal zwei Interviews geführt werden, da sonst eine gute Nachbereitung nicht mehr möglich ist. Beachten Sie es auch bei der Aufwandschätzung für die Konzipierungsphase.
  6. Durchführung der Interviews – die Details zur Durchführung der Interviews finden Sie weiter unten.
  7. Vorbereitung der Vorgehensweise innerhalb der Workshops – erstellen Sie aus den Ergebnissen der Interviews eine Übersicht, die Ihnen als Leitfaden für die Workshops dient.
  8. Terminierung der Workshops – bei den Workshopterminen ist die Koordination ganzer Gruppen die größte Herausforderung.
  9. Konsolidierung der Interviewergebnisse – wie oben beschrieben benötigen Sie zur Durchführung der Workshops einen Leitfaden, der die Strategien für den Projektfokus enthält. Diesen erarbeiten Sie durch die Konsolidierung der Interviewergebnisse.
  10. Durchführung der operativen Workshops – die Details zur Durchführung des Workshops finden Sie weiter unten.
  11. Konsolidierung der Workshopergebnisse – in den verschiedenen Workshops wird es zahlreiche gleiche Ansätze geben. Diese müssen konsolidiert werden, um keine Dokumentationsfehler zu erzeugen. Zudem lässt sich nur mit diesem zusammengeführten Ergebnis ein erfolgreicher Review-Workshop durchführen.
  12. Dokumentation der Ergebnisse – alle Ergebnisse, die bis zum jetzigen Zeitpunkt feststehen sollten dokumentiert werden. Achten Sie darauf, dass auch die Berechnung der Kennzahlen (inkl. Excel-Beispiel, ggf. unter mehrere Monate bzw. mit Initialisierungsfall) dokumentiert wird. Dadurch werden diese Ergebnisse zum einen für das gesamte Team verfügbar, und zum anderen lassen sich die Daten so elektronisch auswerten.
  13. Festlegung der Teilnehmer des Review-Workshops – wählen Sie für diesen Workshop nicht nur eine Teilnehmerschnittmenge aus den bereits durchgeführten Workshops, sondern auch einige neue Teilnehmer aus. Das eröffnet wichtige Diskussionswege und sorgt für eine kritische Betrachtung der Arbeitsergebnisse.
  14. Terminierung des Review-Workshops – beachten Sie auch hier die Moderationstechniken.
  15. Durchführung des Review-Workshops – Ziel dieses Workshops ist die kritische Überprüfung der Arbeitsergebnisse und das Einbringen von bisher unberücksichtigten Ansätzen oder noch bestehenden Lücken bei der Steuerung von relevanten Prozessen. In der Vorbereitung unterscheidet er sich nicht von den anderen Workshops, hat jedoch einen anderen Fokus.
  16. Dokumentation der Ergebnisse des Review-Workshops – anschließend werden alle erzielten Ergebnisse des Review-Workshops dokumentiert und dienen so als Basis für die weiteren Schritte. Achten Sie darauf, dass auch die Berechnung der Kennzahlen (inkl. Excel-Beispiel, ggf. unter mehrere Monate bzw. mit Initialisierungsfall) dokumentiert wird.
  17. Detaillierte Ausarbeitung der jeweiligen Berichte – nach dem nun die gewünschten Kennzahlen definiert wurden, geht es an detaillierte (technische) Definition der Berichte. Besprechen Sie mit dem jeweiligen Key-User die dazugehörigen Merkmale im Aufriss, freie Merkmale (samt Attributen und Texten) sowie Filter- und Selektionskriterien. Erstellen Sie auch ein Beispiel im Excel.

Durchführung der Interviews

Beachten Sie bei der Durchführung der Interviews auch generelle Tipps zu Meetings.
Ziel des Interviews ist es, die Details der Strategie zu erfahren, die nicht in Pressemitteilungen stehen. Nur mit diesem Wissen ist es möglich, die Workshops optimal vorzubereiten und seriöse und mehrwertorientierte Denkanstöße für neue Kennzahlen bzw. die Nutzung des bestehenden EDW Contents zu geben, um so die bestmögliche Steuerung von Prozessen zu unterstützen.

Daran wird deutlich, dass ein Interview idealerweise von einem externen Berater durchgeführt werden sollte (Achtung, Schleichwerbung :)), damit ein optimales Ergebnis erzielt wird. Denn nur externe Projektmitarbeiter sind in der Lage alle Information zu erhalten – auch solche außerhalb der innenpolitischen Unternehmenslinien.

Der Ausarbeitung des Fragebogens kommt besondere Bedeutung zu, daher sollten Sie sehr sorgfältig vorgehen. Behandeln Sie in Ihrem Fragebogen mindestens die folgenden drei Gebiete:

  • Fragen zur allgemeinen Unternehmensstrategie
  • Fragen zur Strategie des Projektfokus
  • Fragen zur Steuerung der Prozesse

Erarbeiten Sie den Fragebogen so, dass er alle Fragen enthält, die für die weitere Vorgehensweise in den Workshops nötig sind. Spielen Sie beispielsweise innerhalb des Projektteams einen Workshop gedanklich durch, und halten Sie fest, welche Diskussionsansätze Sie für den speziellen Projektfokus benötigen, um die gewünschten Informationen aus den Workshops zu erhalten. Anregungen können Sie dem Beispielfragebogen entnehmen.

Das Interview sollte nicht länger als 45 Minuten dauern und einen Mix aus anspruchsvoller und leichter Kosten in Bezug auf die Fragen darstellen. Beachten Sie das beim Aufbau des Fragebogens und der Reihenfolge der Fragen.

Informieren Sie sich bei der Vorbereitung über die Persönlichkeit Ihres Gegenübers damit Sie den richtigen Aufbau finden. Sie sollten nicht gleichzeitig Fragen stellen und die Antworten notieren. Wenn Ihr Gesprächspartner die Freigabe erteilt, nehmen Sie einen Kollegen (z.B. Junior Consultant) zum Protokoll mit. Wenn Sie die Freigabe nicht erhalten, nutzen Sie ein Diktiergerät.

45 Minuten sind natürlich nicht viel, daher sollte die Grundvorbereitung im Vorfeld so detailliert erfolgen, dass diese Zeit ausreicht. Ansonsten laufen Sie Gefahr, dass die Konzentration Ihres Gegenübers abnimmt, was sich auf die Qualität der Antworten auswirkt. Bereiten Sie sich entweder durch vorbereitende Gespräche mit den Assistenten oder der Ebene unterhalb der Interviewteilnehmer vor. Sie können die definierten Fragen vorab an die Interviewteilnehmer schicken.
Im Anschluss werden die Ergebnisse der Interviews anonymisiert dokumentiert. Um die Ergebnisse optimal in die Workshops einfließen lassen zu können, sollten sie in die oben beschriebenen drei Hauptgebiete aufgeteilt werden. So lassen sich dann die jeweiligen Teilpunkte zu drei entsprechenden Workshop-Phasen heranziehen oder als Informationsbasis für weitere Interviews verwenden.

Diese zugeordneten Ergebnisse werden dann detailliert im Team besprochen, das die Workshops vorbereitet und durchführt. Sie bilden somit die Grundlage für die Ausarbeitung des Workshop-Leitfadens.

Beispielfragebogen für Interviews

Der folgende Fragebogen stellt lediglich ein Gerüst dar und muss je nach Kunde, Projektfokus und Zielprozessen angepasst werden. Dieses Beispiel orientiert sich an einem Projekt für Sales Performance Management.
Unternehmensprämissen

  • Welche Annahmen über das Umfeld (z.B. Regulierungen, Wirtschaft, Ressourcenverfügbarkeit, Technologie, Wettbewerb) liegen der Strategie zugrunde?
  • Welche Erwartungen haben die Anteilseigner und das übergeordnete Management?

Unternehmensintern

  • Welche Vision wird unternehmensintern verfolgt?
  • Worin sehen Sie die Erfolgspotentiale? Und speziell in Ihrem Verantwortungsbereich?
  • Was sind aus Ihrer Sicht wesentliche Elemente der Unternehmensstrategie?
  • Woran können Sie erkennen/beurteilen, ob ein strategischen Ziel erreich wird oder wurde?
  • Wie werden strategische Ziele in die operativen Einheiten getragen (operationalisiert)?
  • Wie erhalten Sie Feedback über die Zielerreichung in den operativen Einheiten (iterativer Lernprozess)?
  • Wie weit reicht der strategische und operative Planungshorizont (lang-, mittel-, kurzfristig)?
  • Welche Steuerungsinstrumente stehen Ihnen zur Verfügung?
  • Welche Kennzahlen benötigen Sie für die Steuerung Ihres Bereichs?
  • Wo sehen Sie Schwachstellen bei der Steuerung Ihres Bereichs (fehlende Instrumente, Strukturen usw.)?
  • Wie wird sich Ihr Geschäft Ihrer Erwartung nach zukünftig entwickeln und warum?

Produkte und Märkte

  • Welche der bestehenden Markt-/Produktsegmente haben und/oder sollen die größte Bedeutung bekommen?
  • Welche bestehenden und neuen Produkte/Services sollen angeboten und welche nicht mehr angeboten werden?
  • Welche Anforderungen sollen der Entwicklung neuer Produkte/Services zugrunde liegen und warum?
  • Welche Kriterien sollen zur Entwicklung neuer Märkte herangezogen werden?
  • Welche Faktoren (z.B. Preise, Kosten, Qualität, Service usw.) sind für den Kunden wirklich von Bedeutung und warum?
  • Welche dieser Faktoren stellen einen Wettbewerbsvorteil dar und warum?
  • Woher beziehen Sie Ihr Wissen über diese Wettbewerbsvorteile?

Kunden

  • Nach welchen Kriterien klassifizieren Sie Ihre Kunden und warum?
  • Welche existierenden und neuen Kundengruppen sollen bedient werden?
  • Wie unterscheiden Sie profitable und unprofitable Kunden (anhand welcher Merkmale)?

Durchführung des operativen Workshops

Beachten Sie bei der Durchführung der Workshops auch generelle Tipps zu Meetings.
Zunächst müssen Sie aus den Ergebnissen der Interviews den Workshop-Leitfaden erarbeiten. Dieser dient als Gedankenbasis für die Moderation und Steuerung der Workshops. Achten Sie bei der Ausarbeitung darauf, dass auch der Grund dafür verdeutlicht wird, warum und wie Antworten oder in den Interviews angesprochene Themen in den Leitfaden eingeflossen sind, so dass jedes Mitglied des Teams diese Einteilung nachvollziehen kann. Damit verhindern Sie, dass es innerhalb des Workshops zu Diskussionen und Fragen bei den Teammitgliedern kommt. Hier müssen Sie im Vorfeld eine klare Linie festlegen, damit die Steuerung des Workshops optimal funktioniert.

Das Ziel des Workshops besteht darin, die Basis für ein integriertes Kennzahlensystem zur Prozesssteuerung aufbauen. Daher muss der Leitfaden alle Punkte enthalten, die im Interview als wesentliche Erfolgsfaktoren für die Steuerung der Prozesse und des Unternehmenserfolgs genannt wurden. Arbeiten Sie im Vorfeld Beispiele für Kennzahlen aus, die Sie im Laufe des Workshops vorschlagen können. Die Vorbereitung sollte sich im vertretbaren Rahmen bewegen und je nach Fokus fünf bis zehn Tage nicht überschreiten. Sie werden jedoch feststellen, dass eine detaillierte Vorbereitung die Moderation und Steuerung der Workshops enorm erleichtert.

Dabei bietet es sich an, den Protokollanten der Interviews mit in die Durchführung der Workshops einzubeziehen, um so in der Nachbereitung der Workshops die Ansätze aus den Interviews und die Workshop-Inhalte optimal verknüpfen zu können.
Neben dem Workshop-Leitfaden sollten Sie immer folgende Informationen im Foliensatz unterbringen:

  • Ziel des Projekts und Projektfokus
  • Projektsponsor
  • Projektvorgehensweise
  • Ziel des Workshops
  • Projekt-Roadmap
  • Timeline
  • Nächste Schritte nach dieser ersten Projektphase
  • Informationen zur Vertraulichkeit der im Workshop getroffenen Aussagen
  • Workshop-Leitfaden

Die Workshops sollten einen interaktiven Charakter haben. Lassen Sie den Teilnehmern Raum, sich auszutoben. Steuern Sie den Leitfaden geschickt bei, indem Sie Fragen stellen und Anregungen geben, zum Beispiel die Kennzahlenvorschläge. Verwenden Sie aber keine starre Linie, und denken Sie daran, dass Sie möglichst viel von den Teilnehmern erfahren wollen. Aus der Diskussion untereinander ergeben sich neue Denkansätze für alle.

Es empfiehlt sich mit einer Pinnwand und farbigen Karten zu arbeiten. Teilen Sie den Prozessen des Projektfokus Farben zu. Lassen Sie jeden Teilnehmer seinen Input zu heute verwendeten Kennzahlen und seine Ideen zu zusätzlichen Kennzahlen auf Karten schreiben. Anschließend soll er sie den Prozessen zuordnen, wobei er die Karte und seine Einteilung vor der Gruppe erläutert. Zum einen erhalten Sie somit eine rege Diskussion, die Sie mit Ihrem Leitfaden durch den Einwurf von Ideen steuern können und die ein sehr gutes Ergebnis liefert. Zum anderen verfügen Sie so über eine erste Dokumentation der Arbeitsergebnisse, die Sie einfach abfotografieren können.

Dabei ist die Diskussion um de technische Umsetzbar zu diesem Zeitpunkt fehl am Platz. Es geht nur darum die Ideen einzusammeln. Halten Sie sich gedanklich an der folgenden Reihenfolge fest:

  1. Anforderungen aufnehmen und sicherstellen, dass diese richtig verstanden wurden (aktives Zuhören, Excel Prototyp). Technische Umsetzbarkeit spielt in diesem Schritt noch keine Rolle und steht nicht zur Debatte.
  2. Anforderungen durchdenken und dabei auftretende Fragen notieren.
  3. Offene Fragen mit dem Kunden klären.
  4. Technische Umsetzung diskutieren (Brainstorming mit Teammitgliedern).
  5. Ggf. Alternativen präsentieren.

Wenn Sie nicht möchten, dass immer nur 70% der Teilnehmer anwesend sind und der Rest entweder telefoniert oder zu „kurzen“ Meetings gerufen wird, sollten die Workshops nicht in den Räumen des Unternehmens stattfinden. Wählen Sie einen Ort außerhalb des Unternehmens, z.B. ein Hotel, das maximal 20 Minuten Fahrzeit entfernt sein sollte, um den Teilnehmern eine kurze Anfahrt zu ermöglichen.

Im Anschluss an die Workshops müssen die Ergebnisse so dokumentiert werden, dass sie für die weitere Arbeit zur Verfügung stehen.

Verschiebungen vermeiden

Vor allem Business Intelligence Projekte sind auf die Mitarbeit und den Input verschiedener Unternehmensteile angewiesen. Da nicht nur die verschiedensten Abteilungen an dem Projekt arbeiten, sondern auch Interviews zur Aufnahme der Unternehmensstrategie sowie Workshops zur Übersicht der aktuellen operativen Steuerung geführt werden müssen, ist hier ein starker Koordinationsaufwand zu erwarten. Im Rahmen von (ggf. unternehmensübergreifenden) Projekten müssen Sie allerdings berücksichtigen, dass eine zunächst harmlose Verschiebung von z.B. einem Tag eine Lawine von Verschiebungen in der Projektfolge auslösen kann. Gerade bei der Anforderungsanalyse kann so aus ein/zwei Tagen schnell ein Monat werden. Wenn darüber hinaus Verschiebungen im Projektumfeld hinzukommen, z.B. weil die benötigten Ressourcen aus den Fachabteilungen kurzfristig in einem anderen Projekt zusätzlich benötigt werden, ist die Bereitschaft der Teilnehmer zur Mitarbeit und somit die Produktivität extrem gefährdet.

Flexible Meilensteine definieren

Setzen Sie sich also einen maximalen Zeitraum für die einzelnen Termine und arbeiten Sie mit flexiblen Meilensteinen auf Kalenderwochenebenen. So bleiben Sie innerhalb dieses Zeitraums hochflexibel in Bezug auf Terminverschiebungen. So vermeiden Sie zum einen, dass Sie unter Druck geraten, und zum anderen, dass Sie sich mit dem Auftraggeber unnötig über Termintreue unterhalten müssen. Solche Diskussionen verbessern die Stimmung im Projekt sehr selten.

Ist dieser Zeitraum verstrichen, sollte innerhalb des Lenkungsausschusses, in dem klassischerweise der Sponsor des Projekts sitzt, die Liste mit den bisher abgesagten und nicht innerhalb der Frist nachholbaren Terminen durchgegangen werden, um dann gemeinsam zu entscheiden, welche Möglichkeiten und Nachfristen es geben wird. Der Projektsponsor sollte zudem alle Projektteilnehmer persönlich ansprechen, die den Anschein erwecken, grundsätzlich oder leichtfertig abzusagen.

Zwar kann dieses Vorgehen zu ungefähr drei Wochen Zeitversatz führen, bietet aber den Vorteil, dass es innerhalb des Projektes deutlich weniger Unruhe und unnötige Reibereien wegen Terminverschiebungen gibt, die die eigentliche Projektarbeit negativ beeinflussen.

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Quellen und weiterführende Literatur:
Litke et al. (2014): Projektmanagement, 2. Auflage, Freiburg
Beate Friedrich (2014): PRINCE2, 3. Auflage, Dreieich
Michael Staade, Bernd Schüler (2007): SAP BI Projektmanagement, Bonn

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Bildquelle: Pixabay, CC0 Public Domain

Denis Reis ist Business Intelligence Consultant bei Dahlbeer und gibt als Buchautor sein Wissen rund um den SAP Projektalltag weiter. Des Weiteren unterrichtet er Projektmanagement und Controlling an der Wiesbaden Business School. Der aus Düsseldorf stammende Familienmensch zählt zu denjenigen, die auf komplizierte Darstellungen verzichten und das Ganze auf den Punkt bringen.

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